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EMPRESA FAMILIAR Y ESPIRITU EMPRENDEDOR

Escrito el 19 diciembre 2014 por Manuel Bermejo en EMPRENDEDURISMO

Queridos emprendedores y familias empresarias,

Quiero acabar el año con un post que sirva también de homenaje a las familias empresarias por su enorme contribución a la sociedad.

Con demasiada frecuencia, cuando se ha atendido desde la consultoría o el ámbito académico a la empresa familiar se destacan siempre los aspectos problemáticos de la misma, tanto desde la perspectiva empresarial como personal. Pareciera que todo lo ligado a la empresa familiar da lugar a problemas. Puede que este enfoque un tanto negativo proceda del hecho de que ha sido desde la psicología desde dónde se empezó a afrontar el estudio de la empresa familiar y se puso el foco en los conflictos derivados de las singulares relaciones personales que se establecen en este tipo de organizaciones.

Pero en este post me gustaría, por el contrario, también resaltar la enorme contribución que la empresa familiar hace a la creación de empleo, riqueza y bienestar. En definitiva, prefiero ver la empresa familiar no como una fuente de problemas sino como una plataforma de desarrollo de nuevos proyectos empresariales. Es más, veo en la empresa familiar un reservorio de valores que, por desgracia, se pierden en otras esferas sociales. Me refiero a principios como honestidad, perspectiva de largo plazo, alineamiento de intereses, capacidad de esfuerzo y sacrifico o perseverancia.

Cuando se analizan trayectorias de empresas familiares de éxito se observa que han crecido en mercados, productos, o bien por una mezcla de ambas estrategias. En todo caso detrás de ese crecimiento hay oportunidades de desarrollo profesional para los miembros de la familia, mejoras de sus ingresos y/o patrimonio pero también generación de empleos, de oportunidades, de inversiones, para el conjunto de la sociedad.

Cuando esto ocurre y para que esto ocurra es necesario que las empresas se gestionen con una perspectiva muy emprendedora. A veces parece que el espíritu emprendedor debe ser un valor que acompañe a los fundadores en los momentos iniciales de la actividad y luego hay que empezar a gestionar. Esta perspectiva me parece un grave error. Por supuesto de que la gestión debe ser lo más eficaz y eficiente posible pero esto no debe ser óbice para olvidar el crecimiento de la empresas, el aprovechamiento de nuevos mercados, el lanzamiento de nuevos productos y servicios, la captación de nuevas oportunidades de negocio, los oportunos reenfoque estratégicos o la necesaria innovación adaptativa para atender los nuevos escenarios a los que obliga esta sociedad del cambio. Todo un conjunto de actividades que englobo bajo el término gestión emprendedora. Por esto también defiendo la tesis que lo mejor que le puede pasar a una empresa familiar es encontrar un líder empresario por generación.

Dedicaremos las próximas líneas a comentar algunos de los componentes básicos que concurren en la gestión emprendedora dentro de empresas familiares

1.- Las personas: son lo más importante, a más talento, más posibilidades de éxito. Creo que estamos viviendo tiempos más propios para los liderazgos de equipos que para los liderazgos carismáticos Por tanto, el reto va a estar en atraer talento hacia la empresa familiar, cuenten o no con el apellido del fundador, y después en retenerlo, lo cual, por cierto, no sólo se consigue a golpe de talonario. .

2.- La idea de negocio. Respecto a este punto considero clave el papel de la innovación. Muchas veces las empresas familiares se anclan demasiado en la tradición y les cuesta cambiar. Se mira mucho dentro de casa y se mira poco hacia fuera y cuando nos queremos dar cuenta las circunstancias del mercado han cambiado drásticamente .

3.- La planificación: muchas empresas familiares se caracterizan por una gestión muy informal donde priman valores como flexibilidad, agilidad, rapidez, cercanía al cliente, etc etc. Sin perder estos valores, y sin caer en fundamentalismos al respecto, parece adecuado que también los nuevos proyectos se aborden con una planificación.

4.- La gestión: con respecto a este punto me gustaría destacar dos aspectos. Por un lado que la gestión emprendedora debe estar basada en una atención permanente a los mercados en los que competimos pues esta es la fórmula a través de la cual detectar segmentos con necesidades mal satisfechas o insatisfechas que permitan a la empresa familiar desarrollar nuevos modelos de negocio para captarlos. Por otro que es clave definir estrategias y poner a disposición de las mismas los recursos que permitan su implementación con éxito

5.- Los recursos: la velocidad a la que se mueven hoy los mercados genera que las ventanas de oportunidad se estrechen. Es por ello que captar oportunidades de negocio obliga a movimientos muy rápidos que no siempre se van a poder financiar con los fondos generados por las operaciones del negocio. En estos contextos, el empresario familiar cada vez más va a tener que acudir a los inversores profesionales, con los cuales, por otro lado, surgen sinergias evidentes cuando hay planes de crecimiento ambiciosos de por medio.

Quisiera finalizar este post mostrando mi público reconocimiento al papel que tantas y tantas familias empresarias El papel del empresario hoy es insustituible para garantizar el crecimiento económico, y el papel social del empresario familiar es y será clave para vertebrar las modernas sociedades.

 

Felices Navidades y hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean.

 

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SOCIEDAD DEL CAMBIO Y LIDERAZGO EMPRENDEDOR

Escrito el 9 diciembre 2014 por Manuel Bermejo en ENTORNO

Queridos emprendedores,

El entorno para la actividad empresarial ha cambiado a gran velocidad en las últimas décadas y todo parece indicar que así seguirá siendo en el futuro. El cambio es lo que permanece. El “todo fluye” al que se refería el filósofo griego Heráclito. Vivimos en un entorno competitivo al que denomino la sociedad del cambio y que está definido por los siguientes vectores:

 

 

-Creciente competencia:

Sugeriría a cualquier empresario que reflexione sobre el actual nivel de competencia en su sector y lo compare con el existente cinco, diez o veinticinco años atrás. Casi con toda seguridad me atrevo a predecir que habrá coincidencia en apreciar un mayor grado de competencia no sólo en número sino en el potencial de los actuales concurrentes en la industria.

Por lo general, esta nueva competencia procede de varias fuentes: competidores extranjeros que llegan al mercado nacional y traen toda su experiencia multinacional acumulada; competencia que surge tras movimientos corporativos que dan lugar a empresas fusionadas más potentes; empresas que desarrollan modelos de negocio muy innovadores para presentarse con un atractivo mayor al mercado, en general, o a segmentos específicos;   nuevos actores que a través de avances tecnológicos irrumpen con modelos muy disruptivos; o simplemente emprendedores que se animan a concurrir en un sector de actividad que se revela atractivo y en el que quieren conseguir su parte del pastel.

 

 

-Economía Global e Interdependiente:

Por más que hoy resulta un lugar común hablar de globalización lo cierto es que este hecho marca decididamente las reglas del juego de la competencia actual. Hoy día esta visión se ha extendido y cada vez son más las organizaciones que compiten bajo un prisma global y en una sociedad muy diversa donde concurren cosmovisiones muy diferentes.

-Influencia de agentes externos

Ser empresario cada vez es más complejo pues son más los frentes que atender y entender. Por tanto, la empresa del siglo XXI ha de tener también como uno de sus ejes de actuación la correcta gestión de todos los actores con los que puede interactuar a lo largo de su vida: accionistas, empleados, proveedores, clientes, medios de comunicación, administraciones públicas y organismos reguladores si los hubiera, asociaciones ecologistas si pueden afectar por el nivel de actividad que se desarrolla, colegios profesionales o cualquier otro… y, desde luego, los accionistas. Por eso cada vez más se toma en consideración la idea de creación de valor compartido para todos los grupos de interés o stakeholders. Es la era de la Quíntuple Cuenta de Resultados. Crear valor para el accionista es condición necesaria, más no suficiente.

 

-Mercados más dinámicos

Otra característica que marca los actuales escenarios competitivos es la rapidez con la que estos evolucionan, tanto por el lado de la oferta como de la demanda.

Por el lado de los clientes podemos observar como, por un lado, cada vez somos más exigentes. Demandamos productos a muy buen precio, o con eficientes servicios postventa, o con posibilidades de compra a distancia o con una marca reconocida que nos distinga como persona de ciertos atributos que el producto puede llevar implícito. Pero es que, para acabar de complicar aún más las cosas, cada vez aparecen nuevos segmentos específicos con pautas de consumo muy particulares de manera que las clasificaciones groseras basadas en clases sociales apenas tienen validez en nuestros días.

 

Desde la perspectiva de la demanda también el dinamismo es evidente. De una parte muchas compañías optan por operaciones corporativas para estar en condiciones de hacer frente a estos mercados que estamos caracterizando como más competidos y globales. De ahí que baste leer la prensa económica diaria para darse cuenta de un creciente número de operaciones tipo salidas a bolsa, adquisiciones, fusiones, alianzas estratégicas, o entrada de firmas de capital inversión en compañías. La sociedad del cambio provoca que las ventanas de oportunidad se estrechen y eso exige a muchas organizaciones tomar este tipo de decisiones que, en última instancia, van a permitir que se agilice su capacidad para captarlas. Qué duda cabe que tras operaciones de este tipo se alteran las reglas de juego del mercado, lo cual tiene que afectar necesariamente a la posición en ese mercado de mi empresa.

-Evolución tecnológica:

Desde luego que si nuestra empresa compite en la industria de las nuevas tecnologías las cuestiones que hemos venido mencionando sobre evolución, rapidez, o dinamisno se exacerban. Es tal el nivel de inversión y agilidad en la toma de decisiones de estas industrias que el ciclo de vida de muchos productos es de simplemente meses.

Pero esta evolución tecnológica también afecta a cualquier empresario por más que se dedique a otro tipo de industrias.

Las nuevas tecnologías están impactando en los modelos de negocio. Por ejemplo, gracias a las posibilidades que la tecnología ofrece muchas compañías actuales operan globalmente sin la necesidad de tener una estructura física muy pesada, lo cual probablemente haría inviable el modelo desde el punto de vista de la rentabilidad.

Pero por encima de estas cuestiones destacaría que las nuevas tecnologías están cambiando, y aun lo van hacer más en el futuro, las formas de vida y los hábitos de consumo. ¿Somos conscientes que había vida antes de poder mandar un correo electrónico, atender una llamada por el teléfono celular, o comprar un palo de golf por internet? Y todo lo que está por llegar Estas, y otras situaciones ya cotidianas, ejemplifican lo que estamos comentando. Pero lo relevante será estar atentos a los cambios que van a seguir apareciendo, especialmente entre los jóvenes, los milenians, que van a ser nuestros consumidores y nuestros colaboradores en el futuro.

 

Sin ningún género de dudas la sociedad del cambio demanda liderazgo emprendedor en quienes dirigimos organizaciones. Liderar es, a mi juicio, conseguir que lo que tiene que pasar, pase. En estos tiempos, lo que tiene que pasar es la transformación. Por eso se necesitan verdaderas mentalidades transformadoras adaptadas a una realidad compleja. Señalaría cinco grandes características del líder emprendedor:
-Gran visión periférica para entender muy bien los mercados globales -Observa la realidad en clave de oportunidad -Establecimiento de relaciones de largo plazo con todo su entorno a fin de crear valor compartido

-Clara orientación a cliente

-Motivador, insipirador e ejemplar en su ejercicio de liderazgo . El liderazgo emprendedor se impone como estilo, con independencia de tamaños y circunstancias de las organizaciones. De modo sintético describo los grandes retos que abordan los verdaderos líderes emprendedores:
1º En una start up identifican una oportunidad de negocio que a través de una brillante ejecución consiguen consolidar en el mercado
2º En pymes son capaces de diseñar estrategias de nicho donde competir con ventaja frente a concurrentes de mucho mayor tamaño y recursos
3º En las empresas familiares, los líderes emprendedores consiguen que cada generación produzca avances sustanciales en la organización, asegurando de ese modo la anhelada continuidad. Muchas veces repetí que lo mejor que le puede pasar a una empresa familiar es tener siempre al frente a un líder emprendedor
4º En grandes corporaciones, el liderazgo emprendedor ayuda a innovar para adaptarse a los cambios frente a las pesadas inercias establecidas. En términos mucho más gráficos, los líderes emprendedores hacen bailar al elefante. Es el sino de los tiempos que nos han tocado vivir. Tiempos para grandes retos y, por tanto, para fuertes y decididos  liderazgos transformadores

Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean

11
nov

REVISANDO LOS BASICOS

Escrito el 11 noviembre 2014 por Manuel Bermejo en RETOS DE NEGOCIO DE LA EMPRESA FAMILIAR

Queridos emprendedores y familias empresarias,

He estado las últimas semanas dirigiendo e impartiendo clases para un grupo de empresarios familiares españoles que, en general, han sorteado con éxito estos años de profunda y larga crisis.

He compartidos muchas horas de conversación fuera y dentro del aula que me han reconfirmado la relevancia de las empresas, y en particular las familiares, sobre una serie de pilares básicos. Principios que, a veces, en épocas de fuerte viento a favor olvidamos pues parece que la moda obliga a tomar otros derroteros. Pero principios a los que conviene regresar para revisar a conciencia.

Quiero compartir estos básicos que enumero por estricto orden alfabético:

-   Agilidad en la toma de decisiones: el mundo de hoy es la sociedad del cambio donde lo que permanece es el cambio. Cambio por el lado de la oferta como de la demanda. Este esquema obliga a ser muy rápidos en la toma e implantación de las decisiones.

-   Apuesta por el talento, cuanto más talento aglutinamos más competitiva es nuestra organización. En el caso de las empresas familiares conviene recalcar que el talento ni entiende de cuestiones de género no de árboles genealógicos.

-   Calidad, en un entorno tan competido la calidad es capital. Calidad que debe estar presente en toda la cadena de valor y presidir todas nuestras decisiones.

-   Cohesión accionarial, las empresas se hacen fuertes desde el alineamiento estratégico de un proyecto y unos valores compartidos. No digamos en el caso de las empresas familiares.

-   Diferenciación, ante el aluvión concurrentes en todas las industrias son aquellas empresas que se distinguen en sus propuestas de valor, y que consiguen que sus clientes reconozcan y paguen por este elemento/s singular/es, las que se hacen fuertes en el mercado.

-   Gestión por valores, asumiendo que la visión del largo plazo, la trasparencia, la honestidad, el compromiso, la seriedad, la cultura del esfuerzo y el trabajo, la excelencia o la cohesión familiar, en su caso, son principios muy sólidos de cara a la sostenibilidad de proyectos empresariales.

-   Innovación, si vivimos en un entorno cambiante, debemos estar en un permanente ejercicio de innovación. No solo, que también, en lo que se refiere a la adaptación de productos y servicios sino a otros aspectos como las gestión del talento, los procesos y modelos de negocio o las relaciones con el entorno.

-   Internacionalización, en un mundo global nuestra mentalidad debe ser global. Lo cual, por cierto, solo se acaba de conseguir cuando construimos equipos globales. Esa mentalidad pasa por vender fuera pero también entender que vivimos en una sociedad muy diversa.

-   Prudencia financiera, aunque recurrentemente estos planteamientos vuelven a ser denostados por las teorías financieras del momento, lo cierto es que esta crisis si algo nos ha enseñado es que el exceso de deuda mata las empresas. Así de duro.

-   Reinversión, porque muchos proyectos empresariales, y los familiares por definición, buscan la continuidad. Se parecen, por tanto, más a una maratón que una carrera de 100 metros. Bajo estas premisas la reinversión permanente en talento, comunicación o tecnologías es fundamental.

-   Reputación, las empresas que cuentan con el reconocimiento del mercado van un paso por delante. La reputación organizacional se construye desde la reputación de las personas que forman parte de la misma. Tanto más cuanto más relevante sea el papel que se juega en la empresa. La reputación ya no es un intangible sino una decisión que aporta valor.

-   Tecnología, para desarrollar productos y procesos propietarios, que son fuente de enormes ventajas competitivas. Eso sí, la gestión de la tecnología debe estar permanente mirando al mercado para entender lo que este busca y por lo que está dispuesto a pagar.

Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean

 

 

 

21
oct

Queridos emprendedores,

Si hacemos un sereno ejercicio de autocrítica debemos asumir, cuando menos, un tinte machista en los planteamientos tradicionales sobre empresa familiar. Explícita o implícitamente se asume el hecho que era el varón el responsable de crear la empresa y es su esposa quien atiende la familia. Desde luego que hay muchos modelos exitosos basados en esta filosofía y, lo que a mi juicio es más importante, surgidos del consenso entre las partes respecto a los repartos en las tareas y liderazgos. Ahora bien, me preocupan las situaciones donde todavía hoy, y lo he conocido en vivo y en directo, se siguen eligiendo sucesores por criterios exclusivamente de género, obviando cuestiones de mérito.

Traducido a lenguaje actual, la mujer ha asumido históricamente el rol de Presidenta del Consejo de familia, siquiera informalmente. Entre sus funciones han estado tareas tan trascendentes como cuidar de la educación de los hijos, velar por la cohesión familiar, gestionar los conflictos entre familiares o asegurar el trato equitativo entre los miembros de la familia.

Siendo digno de mención y aplauso la contribución al liderazgo familiar de la mujer en aquellos casos en que se haya producido lo cierto es que actualmente esta visión reduccionista del rol de la mujer en los negocios de familia carece absolutamente de sentido. La mujer, y especialmente las madres, se han subido al vagón del emprendedurismo. Cada vez más mujeres son y serán las fundadoras o las líderes continuadoras de los negocios de la familia. La evidencia nos acerca a numerosísimos casos de éxito.

Este fenómeno es de tal magnitud que ya se ha acuñó un término nuevo a nuestro léxico emprendedor:“mumpreneur”. Este vocablo ha surgido en Francia para definir a las jóvenes madres que están montando sus propios negocios. Engloba a un perfil de emprendedoras donde se sitúan mujeres de entre 25 y 45 años, madres, con educación superior y la mayoría con experiencia previa en puestos intermedios. No sé si habrá causa-efecto pero el caso es que Francia es el país de nuestro entorno con más nacimientos, 800.000, y con mayor tasa de actividad femenina puesto que el 80% de las madres desarrolla una actividad profesional. Esta nueva tipología de empresarias/madres alcanza la cifra de 7 millones en Estados Unidos. En México, según fuentes de la Asociación Mexicana de Mujeres Empresarias, el 47% de las pymes mexicanas están dirigidas por mujeres.

Desde luego las nuevas tecnologías están jugando un papel clave en este boom, pero también un cambio de mentalidad en la sociedad que se aleja del rancio e injustificado machismo. Avanza pues el emprendedurismo liderado e impulsado por mujeres. Magnífica noticia. La acción de estas “mumpreneur”o empresarias si así se prefiere denominarlas realza valores como la dignidad personal, la libertad, individual y económica, o la conciliación. Sin duda principios básicos en la construcción de una sociedad más respetuosa, equilibrada y justa. Sin discriminaciones injustificadas, por una lado, pero también sin abusos de posición, por el otro.

En España también observamos pasos en esa dirección. Por ejemplo, en las últimas ediciones del Programa de Dirección de Empresas Familiares que hacemos en el IE Business School, dirigido a líderes continuadores, contemplamos mayorías de participantes femeninos. Claramente el papel de la mujer en el presente y futuro de las empresas familiares va a ser mucho más relevante. Y no sólo en tareas propias de la gestión de la familia, donde históricamente ha estado más involucrada, la mayor parte de las veces a través de mecanismos informales, sino también en posiciones tanto ejecutivas como de gobierno. Sostengo siempre que aquellas empresas familiares, o proyectos emprendedores en general, en las que priman la igualdad de oportunidades o la meritocracia van a ser más competitivas. La competitividad es la palanca clave para el futuro de nuestras organizaciones en este entorno crecientemente sofisticado, complejo y global que nos tocó vivir. Entorno que demanda liderazgos participativos. Líderes con capacidad de aglutinar talento, proceso a través del cual se agregan todas las capacidades que un proyecto demanda para su implantación con éxito. Por tanto, creo firmemente en la diversidad que aporta valor y que va más allá de eslóganes oportunistas. Porque la gestión empresarial, como la vida, es equilibrio. Y al equilibrio se llega mejor por la vía de las capacidades complementarias que genera la diversidad.

Por todo esto, a las familias empresarias hay que pedirlas responsabilidad a la hora de tomar decisiones clave que afectan a la sostenibilidad de sus negocios y a la cohesión familiar, seguramente los dos objetivos más característicos de este tipo singular de organizaciones. Que identifiquen y apoyen a los nuevos líderes, empresariales y familiares, que darán continuidad al proyecto. Sin anclarse en tópicos ni apriorismos. Que lo hagan valorando el talento. Nunca olvidemos, que a más talento, más competitivas serán las empresas.

En suma, ni el talento ni la competitividad entienden de cuestiones de género.

Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean

 

 

6
oct

Queridos emprendedores,

Bajo este provocador título no pretendo entrar en la refriega política sino facilitar el debate sobre el futuro del gobierno y la visión de la empresa familiar.

Existe una concepción clásica de la empresa familiar que la verdad siempre me ha recordado a las monarquías absolutas. Desde estos presupuestos, la empresa familiar era fundada por un líder hipercarismático de cualidades excepcionales que van desde la enorme inteligencia hasta un don innato para detectar oportunidades de negocio pasando por una capacidad de trabajo brutal y una habilidad comercial fuera de lo común. Si analizamos a fondo la cuestión, muchas de las empresas familiares, y muchas de las de especial éxito, han respondido a este modelo. Por tanto, desde el pragmatismo de la evidencia el formato es impecable.

Bajo la concepción clásica cabría esperar que el líder fuese sustituido por otro líder de la familia del que se esperaba fuese una especie de clon de su antecesor. Y de alguna manera también se pensaba que la perpetuación en la explotación de una actividad empresarial concreta era la que cohesionaba a la familia y daba sentido de legado.

Por último, en este tradicional enfoque, el control accionario de la familia diríamos que era total.

Insisto, la evidencia nos ofrece múltiples ejemplos sobe los beneficios del sistema clásico.

Ahora bien, no olvidemos que cuando se empezó a estudiar el fenómeno de la empresa familiar y a establecer los principios doctrinales sobre su buena gestión, el mundo era diferente. Por más que hablamos de apenas dos o tres décadas.

Nuestro mundo es aquel donde las compañías de mayor valor y más apreciadas para trabajar son las ya clásicas de la economía digital y las tecnologías. Los Apple, Facebook, LinkedIn, Twitter, Google, Amazon, Yahoo….. Un mundo en el cual apenas un grupo de 50 tipos es capaz de armar un proyecto como WhatsApp cuyo valor real de venta ascendió a 16 Billones de dólares y con casi 500 millones de clientes al mes. O un mundo en el cual recientemente hemos visto como Alibaba protagonizaba un récord Guiness, la mayor OPV de la historia superando el valor de muchas compañías legendarias

¿Puede en esta sociedad del cambio garantizarse la continuidad de la empresa familiar a través de la explotación del mismo negocio que creó el fundador? ¿Se pierde el carácter de empresa familiar por desarrollar negocios con accionistas ajenos a la familia? ¿Se es menos empresa familiar por vender el negocio tradicional en un momento dado? ¿Es fácil que a un líder familiar de excepcional carácter emprendedor le suceda una hija o un hijo con idénticas, o superiores, capacidades?

La respuesta a estos interrogantes seguramente nos obligan a pensar en una concepción nueva de la empresa familiar. Que, a mi juicio, y desde el más absoluto respeto a la fórmula tradicional, se va a adecuar mucho más a la nueva realidad.

De hecho ya estamos viendo situaciones, que incluso empiezan a ser consideradas como referentes. Me refiero a cuestiones como: nombrar CEOs no familiares y concentración de miembros de la familia en los órganos de gobierno, venta del negocio tradicional para empezar a desarrollar nuevas actividades, creación de conglomerados con incursión en nuevos negocios bajo el liderazgo de las nuevas generaciones, integración de empresas familiares en grupos más grandes para poder acometer mejor los retos de la globalización,… En fin, un sinfín de estrategias y decisiones que desde mi punto de vista no debieran servir para quitar a esos negocios su carácter de empresas familiares. Acciones que al final del día, y por seguir con el paralelismo con las formas de Gobierno de las naciones, nos orecen un aspecto más parecido a una república federal.

En el fondo del asunto late la idea de una evolución del modelo de las familias empresarias: de la perpetuación de una actividad concreta a la creación de valor, y compartido, a través de las generaciones.

Hasta pronto. Pese a todo, no dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean

 

30
sep

Queridos emprendedores,

 

“Prefiero que mi hijo sea un buen accionista que un mal presidente” así de llamativo era el titular de la entrevista a Ferruccio Ferragamo publicada en Expansión el pasado 16 de septiembre y que acababa con en estas interesnates declaraciones por parte del patrón del imperio Ferragamo: James Ferragamo, uno de los hijos gemelos de Ferragamo, que trabaja en la línea de accesorios de cuero para mujeres, está llamado a convertirse en el principal ejecutivo de la tercera generación. Ante la pregunta de si le gustaría que su hijo le sustituyera como presidente del grupo, el empresario responde «sí, siempre que sea lo mejor para la empresa. En caso contrario, prefiero que mi hijo sea un buen accionista a un mal presidente”.

Dicho por el líder de una gran saga familiar me parece que la frase de Ferragamo es una generosa lección que nos deja a las empresas familiares.

Por un lado se infiere la separación de roles que debe darse en toda empresa familiar. Por muy complejo que nos suponga esta distinción cuando habitualmente se comparten varios gorros en las empresas de familia. Miro, por ejemplo, a mi madre y puedo ver a la propietaria del 55% de las acciones de la empresa, a su directora general y además consejera tanto del Consejo de Administración como del de Familia. . Pero distinguir papeles es básico para el éxito de empresa y familia. Muchos continuadores de empresas familiares van a acabar siendo por vía testamentaria accionistas de sus compañías. Y esa responsabilidad hay que ejercerla con gran rigor. Es un trabajo en sí mismo. Como ser director de operaciones, jefe de producto o country manager en Chile. No digamos ya el desafío que aquellos accionistas que además sean miembros del Consejo de Administración. El ejercicio profesional del rol de administrador es vital para la sostenibilidad de las empresas.

Los accionistas deben velar porque la empresa se rija de acuerdo a los valores de la familia. Por tanto, no todo vale en la gestión para alcanzar los resultados. Debieran tener una hoja de ruta clara para que estrategia y táctica convivan convenientemente alineados. Tienen la obligación de forzar a los ejecutivos a que la empresa disponga de los recursos más adecuados para avanzar en la consecución de sus objetivos estratégicos.

Por otro lado, las declaraciones de Ferragamo apuntan también en una dirección muy didáctica de cara al establecimiento de prioridades. Las prioridades cuando se habla del negocio debe ser el negocio. Es el mejor garante para asegurar la sostenibilidad del proyecto empresarial, que suele ser un objetivo básico y que da sentido a tantas empresas familiares. En este sentido, decisiones tan críticas para la marcha del negocio como son el nombramiento de ejecutivos clave debiera pasar por el tamiz de la meritocracia.

Cono nos recuerda Ferragamo, hagamos aquello que sea lo mejor para la empresa.

Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean.

 

23
sep

¿NUEVOS LIDERAZGOS?

Escrito el 23 septiembre 2014 por Manuel Bermejo en LIDERAZGO

Queridos emprendedores

En un breve espacio de tiempo hemos conocido el fallecimiento de dos colosos del mundo empresarial: Isidoro Alvarez, Presidente de El Corte Ingles y Emilio Botín, Presidente de Banco de Santander. Antes que nada me perece de justicia reconocer sus trayectorias y muy especialmente su contribución a la creación de empleo, riqueza y bienestar que sus políticas de crecimiento empresarial han acarreado para el conjunto de la sociedad. A mayores, la contribución de Alvarez y Botín en la construcción   de Marca España es grandiosa. Pasear por medio mundo y ver oficinas del Santander es un orgullo, que no solo de éxitos deportivos vive la imagen de un país. Del mismo modo que El Corte Ingles se ha convertido para tantos visitantes a España en un auténtico icono patrio. Luego, desde la tertulia o la disquisición académica podemos plantear debates en torno a la gestión de estas compañías pero eso ya es toreo de salón. Las cifras del Santander y El Corte Ingles hablan por sí solas de la magnitud del legado de los recientemente fallecidos.    Se unen estas pérdidas a otras noticias muy significativas acaecidas en lo que llevamos de 2014: abdicación del Rey Juan Carlos, muerte de Adolfo Suarez, irrupción de nuevas fuerzas políticas  no convencionales en España y otros países de Europa. Todos estos hechos nos llevan inmediatamente a pensar en la idea de nuevos estilos de liderazgo. Personalmente estoy de acuerdo pero con matices como señalaré a continuación. Parto de la idea que, en general, prefiero las evoluciones que las revoluciones. Cierto que nos encontramos con una sociedad y un mundo diferente. Con toda seguridad los liderazgos de hoy demandan atributos como visión global y un análisis de perímetro geográfico amplio , comprensión del entorno digital, transparencia, integridad, estilos colaborativos, gestión de la diversidad y la incertidumbre,  un enfoque holístico de la gestión, desde el punto de vista financiero proyectos más capitalizados y menos endeudados,….

Ahora bien, entiendo esta migración de liderazgos como un fenómeno de innovación adaptativa  que supone evolucionar para adaptarse a un tiempo nuevo pero respetando valores tradicionales que han permitido consolidar proyectos empresariales.  En el fondo,  en las empresas con dueño la aspiración de la clonación del líder es esfuerzo estéril que acaba penalizando al líder nuevo. Cada momento demanda un estilo. Y cada directivo tiene su propia personalidad. Lo que sí han entendido los lideres  continuadores de éxito es que lo estilos pueden modificarse para encajar mejor con las demandas del presente pero los valores deben ser innegociables. Las empresas familiares centenarias siempre han sabido crear condiciones para tener al frente en todo momento a un líder emprendedor. Y esos liderazgos emprendedores han sabido combinar con inteligencia valores tradicionales con dosis de innovación.

Así que nuevos liderazgos, sí, pero respetando aquellos valores y principios que han contribuído a crecimientos tan relevantes como los que han vivido el Banco de Santander o El Corte Inglés bajo los mandatos tan carismáticos de Emilio Botín e Isidoro Alvarez respectivamente. Creo que esta es la mejor lección que podemos dejar a las familias empresarias y emprendedores que nos siguen.

Hasta pronto. Pese a todo, no dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean

 

15
sep

DE AYER A HOY

Escrito el 15 septiembre 2014 por Manuel Bermejo en ENTORNO

Queridos emprendedores,

Revisando algunos artículos del pasado encontré éste que publiqué en septiembre 2.007 en la revista Franquicias Hoy en la que tuve por muchos años un espacio conocido como “El rincón de la estrategia”. Titulé aquel artículo con un interrogante, “Tras el verano, la crisis” y en algunos de sus párrafos decía así:

 

“Ya hemos superado todos el tan cacareado síndrome post vacacional  que nunca sé cuánto tiene de realidad o cuanto de serpiente de verano para rellenar minutos de telediarios en épocas generalmente de escasas noticias.

Eso sí, este año además de plantearnos las promesas típicas y tópicas que trae todo nuevo curso nos encontramos un panorama macroeconómico, cuando menos, incierto y que debe invitar a la reflexión serena.

La crisis hipotecaria americana ha sido la punta de lanza de toda una seria de noticias económicas preocupantes: subida de tipos, repunte del desempleo, desaceleración en algunos sectores,…..y a todo esto en el caso español debemos unir las razonables incertidumbres del período pre-electoral en el que ya estamos inmersos.

¿Va a afectar todo este panorama al sector de las franquicias? Pues como no soy político y no me tengo que ganar el voto ciudadano puedo dar mi mejor opinión aunque sea para trasladar malas noticias. Mucho me temo que no son buenos los augurios para nuestro sector en los próximos meses, hablando en términos generales.

Por un lado el nivel de tipos elevado va a afectar al consumo y eso significa un potencial frenazo a los ingresos. Por otro, el acceso  al crédito se va a dificultar y muchas empresas franquiciadoras tienen estructuras de capital muy débiles y se ven obligadas a captar deuda para sostener sus crecimientos.

¿Qué receta aplicar? Por un lado acrecentar el sentido de la innovación para rediseñar los modelos de negocio y hacer frente a nuevos escenarios con menor alegría en el consumo y,  por  otro, apuntar a mercados exteriores  de mayor potencial y en eso muchas cadenas españolas han sido pioneras y con éxito.

En todo caso, espero equivocarme pero, por si acaso, ojo avizor ante lo que se nos viene encima”

 

Releyendo hoy aquel texto impresiona ciertamente la duración y alcance de aquella crisis que ya se vislumbraba en el último trimestre de 2.007.  Han sido siete años que han hecho estragos ya no en la economía europea, y española en particular, sino en tantas y tantas familias, tantas y tantas personas.

 

Hoy, que hay signos evidentes de recuperación macroeconómica, convendría, en primer lugar, desear que esos indicadores pronto permeen a la economía real y, sobre todo, se consolide la tendencia de la creación de empleo. Ya sabemos que hay un diferencial de tiempo siempre entre las cifras económicas y su proyección al ciudadano de la calle. En lo bueno, y en lo malo.

 

Pero más allá convendría que todos hagamos un ejercicio muy responsable para evitar tropezar de nuevo en la misma piedra. Porque en cuanto empieza a soplar el viento a favor las tentaciones acechan.

 

No hay atajos. Los proyectos empresariales se crean y se hacen crecer con muchas dosis de trabajo, ingenio, innovación, reinversión, talento, liderazgo, perseverancia, ….. Y, por supuesto, de honestidad.

 

El desarrollo de tecnologías, productos o procesos propietarios es una enorme fuente de ventajas competitivas por los que hay que apostar definitivamente.

 

Vivimos en un mundo en constante cambio que obliga a trabajar ya no sólo lo urgente sino también lo importante, lo estratégico. Tenemos que crear nuestros momentos napoleónicos y desarrollar gran capacidad de pensamiento estratégico.

 

Todos tenemos que cuidar nuestra empleabilidad. Formarnos y prepararnos para un entorno diferente. El mundo del 2.007 no volverá. Ahora hay que trabajar bajo los nuevos paradigmas que rigen en el 2.014

 

Hay que gestionar con una razonable percepción de riesgos. Los ciclos alcistas no duran infinito por más que muchos españoles pudiéramos llegar a pensarlo tras largos años de crecimiento económico ininterrumpido.

 

Ojalá tendencias que se han desarrollado en la crisis,( mayor mirada internacional o una sociedad más emprendedora), quizás más por obligación que por devoción consoliden. Sería un gran garante para el futuro.

 

Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean

29
jul

ETICA, REPUTACION Y VELOCIDAD

Escrito el 29 julio 2014 por Manuel Bermejo en PERSONAS Y VALORES

Queridos emprendedores,

Emprender es tarea muy compleja. Y hacerlo con éxito, titánico. Cuando esto ocurre se deben conjugar múltiples factores: mucho talento, más trabajo, salir al mercado en el momento oportuno, construcción de equipos, visión, una pizca de suerte,…..

Múltiples estudios demuestran el alto grado de mortandad de nuevos, o no tan nuevos, proyectos empresariales. Emprender es riesgo. Riesgo que esta sociedad del cambio, tan dinámica, global, competida, alcanza sus límites máximos.

Por eso la desaparición de empresas es un fenómeno natural. Porque la respuesta del mercado no es la esperada, por reacciones de competidores, por aparición de modelos de negocios mucho más atractivos, por falta de pulmón financiero, por efecto de factores macro o por incapacidad de atraer todo el talento necesario.

Ahora bien, otra cosa es lo que ocurre con casos tan cacareados como el de Gowex, donde de la noche a la mañana una compañía cotizada en el mercado alternativo (MAB) que teóricamente vale más de 1000 millones de € tiene que acudir a concurso de acreedores porque la cifra de ventas real no se corresponde ni de lejos a los ingresos que la compañía decía tener y en base a los cuales resultaba tan atractiva para inversores.

Mucho se ha hablado ya sobre el asunto pero con cierta distancia quiero reflexionar sobre tres conceptos relevantes que viene al caso:

 

-ETICA: entre los múltiples conceptos que emanan de la academia o la consultoría hacia el mundo corporativo ha hecho particular fortuna la responsabilidad social corporativa. Ahora bien, desde mi humilde punto de vista la responsabilidad social corporativa debe empezar a construirse desde la responsabilidad ética de quienes hacen parte de una empresa o institución, Una vez más, lo macro es sumatorio de lo micro.

Sin ética por parte de los empresarios, los directivos, los auditores o quienes lideran lor órganos de vigilancia y control no hay nada que hacer. Ni buen gobierno, ni responsabilidad social, ni nada de nada.

Se puede debatir sobre los límites de los comportamientos éticos pero creo que todos coincidiremos que falsear la cifra de ventas durante al menos cuatro años no tiene pase.

Por tanto, debemos reivindicar la gestión por valores a la cabeza de los cuales debe ir la ética sin ningún género de dudas

 

-REPUTACION: es uno de los intangibles de mayor valor. Por eso hay que dedicarle tiempo, “momentos napoleónicos”, recursos, y energías.

Una manzana podrida hace daño a la reputación. He defendido siempre la trascendencia de los mercados alternativos bursátiles. Por su papel para facilitar el crecimiento de proyectos empresariales de modelos exitosos y probados. Alcanzar tamaños mínimos para competir es un gran reto para muchas pymes en este mundo global.

En el caso español el MAB ha acogido a 23 compañías que han accedido a casi 200 millones de € de financiación, cifras nada despreciables y más en un contexto de enorme escasez del crédito como el vivido desde 2.008. Sin embargo, cuando estalla el caso Gowex cuatro de las empresas más significativas del MAB salen huyendo como alma que lleva el diablo. Reacción lógica. No quiero estar en un club de dudosa reputación.

Los organismos que velan por el control deben extremar su tarea y sobre todo velar porque los comportamientos fraudulentos no salgan casi gratis.

La reputación es un bien innegociable. Cuesta construirlo y su pérdida es fatal. No olvidemos a Rockefeller, reputación es hacer las cosas bien y que se sepa

 

-VELOCIDAD: para mí detrás de la desaparición de algunas empresas está la velocidad inadecuada, como en los accidentes de tráfico.

Es humanamente comprensible que todos queramos crear Inditex, Google o Facebook pero es bien complejo.

Los proyectos necesitan tiempo para madurar, cuajar, perfeccionarse. Querer correr más de lo debido es tensionar la organización y, sobre todo, darte de bruces con la realidad del mercado. Detrás del potencial de éxito de muchos emprendimientos, tecnológicos o no, está la consolidación de profundos cambios de hábitos en los consumidores. Cambios que no siempre se acometen a la tasa que necesita el business plan para su cumplimiento. Cuando esto ocurre, entramos en el reino de las tentaciones. Es entonces cuando se empiezan a tomar atajos. Y, al menos yo, si algo he aprendido en la vida es que no hay atajos.

Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean.

 

22
jul

CUESTION DE GENES

Escrito el 22 julio 2014 por Manuel Bermejo en EMPRENDEDURISMO

Queridos emprendedores,

Quiero hoy buscar una vez más el parangón entre el mundo tan visual del deporte con la gestión empresarial. Usaré con tal fin el gran espectáculo del Mundial de Futbol.

Por un momento, en el Campeonato de Brasil 2014 pareció que podría haber una especie de sublevación de.las selecciones no habituales. Hasta el punto que se podía llegar a especular con un equipo neófito como campeón mundial. Pero al final han ido cayendo como fruta madura los Colombia, Bélgica, Chile, Costa Rica, México, USA, Argelia, Nigeria,…. Equipos que han practicado muchas veces un buen fútbol pero un punto de mala suerte, otro de actuaciones arbitrales, algunos fallos propios en momentos claves….. El caso es que llegada la fase decisiva de las semifinales nos encontramos con cuatro clásicos de las últimas décadas: Brasil y Alemania, que ya jugaron la final del Mundial de Corea resuelta con dos goles de un Ronaldo de peinado singularísimo aquel día y, por otro lado, Argentina y Holanda que se vieron las caras para dilucidar el campeonato del 78 en el Monumental de River, donde brilló otro gran goleador, “Matador” Kempes. Un Mundial del 78 aprovechado por la dictadura argentina en otro caso clásico de uso del deporte con oscuros fines.

Como dijo el mítico delantero inglés Gary Lineker, con habitual flema británica, el fútbol es un deporte de 11 contra 11 que siempre gana Alemania. Como ocurrió. Un punto exagerado pero si no es Alemania, es Brasil o Argentina, o Italia, Holanda, o Uruguay …. El peso del escudo o de la camiseta al que se alude tantas veces como tópico en las retransmisiones deportivas. Pero como todo tópico esta manida frase esconde una realidad. Hay equipos con un gen competitivo que les empuja a dar un punto más en los momentos decisivos. Apenas roto por equipos de talento descomunal que se asoman de vez en cuando a la aristocracia del fútbol, como hizo en los últimos campeonatos la selección española.

De la misma manera que existe en deporte el gen competitivo hay en ciertas familias el gen emprendedor. En el ámbito de las familias empresarias hay mayores vocaciones empresariales de la media. Es cuestión de contar con buenos maestros y maestras, buenas historias en las que inspirarse, know-how y experiencia para desarrollar proyectos, inspiración para superar adversidades, motivación por igualar e incluso superar la obra de los antecesores, acceso a veces privilegiado a fuentes de financiación,….

Una familia empresaria acostumbra a ser un ecosistema emprendedor. Ecosistema que hay que proteger como ocurre con los espacios con especies en peligro de extinción. El primer nivel de protección es obligado que por cuestión de responsabilidad lo aporte la propia familia. Cuidando de su negocio, gestionándolo con responsabilidad, y procurando una buena educación para las generaciones siguientes. He defendido siempre la relevancia de cuidar la formación emprendedora para miembros de familias empresarias. Porque pienso que el talento emprendedor de las familias debe ayudar a consolidar los proyectos empresariales de las familias. Aunque sea con nuevos negocios. Porque soy de los que pienso que en las empresas familiares 2.0. debe haber un espíritu abierto que permita crear nuevos proyectos más allá del fundacional.

El segundo nivel de protección debe corresponder al conjunto de la sociedad y a los gobernantes. La sociedad debe mirar con complicidad estos ecosistemas emprendedores porque de ellos emanan oportunidades de empleo y desarrollo para el conjunto de la sociedad. Los gobernantes, y especialmente los hacendistas, deben entender que estos ecosistemas demandan una visión más amplia que simplemente un caladero de impuestos. Quede claro que cuando demando un apoyo ciego y acrítico a las familias emprendedoras. Hay que demandar comportamientos éticos y responsables, como no podía ser menos.

Igual que la innovación cada vez va más ligada a ecosistemas locales, piénsese en Finalindia, o Corea del Sur o Israel o California el emprendimiento se impulsa en ciertos ámbitos que bien podemos ir llamando familias genemprendedoras.

Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean.

 

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