29
jul

ETICA, REPUTACION Y VELOCIDAD

Escrito el 29 julio 2014 por Manuel Bermejo en PERSONAS Y VALORES

Queridos emprendedores,

Emprender es tarea muy compleja. Y hacerlo con éxito, titánico. Cuando esto ocurre se deben conjugar múltiples factores: mucho talento, más trabajo, salir al mercado en el momento oportuno, construcción de equipos, visión, una pizca de suerte,…..

Múltiples estudios demuestran el alto grado de mortandad de nuevos, o no tan nuevos, proyectos empresariales. Emprender es riesgo. Riesgo que esta sociedad del cambio, tan dinámica, global, competida, alcanza sus límites máximos.

Por eso la desaparición de empresas es un fenómeno natural. Porque la respuesta del mercado no es la esperada, por reacciones de competidores, por aparición de modelos de negocios mucho más atractivos, por falta de pulmón financiero, por efecto de factores macro o por incapacidad de atraer todo el talento necesario.

Ahora bien, otra cosa es lo que ocurre con casos tan cacareados como el de Gowex, donde de la noche a la mañana una compañía cotizada en el mercado alternativo (MAB) que teóricamente vale más de 1000 millones de € tiene que acudir a concurso de acreedores porque la cifra de ventas real no se corresponde ni de lejos a los ingresos que la compañía decía tener y en base a los cuales resultaba tan atractiva para inversores.

Mucho se ha hablado ya sobre el asunto pero con cierta distancia quiero reflexionar sobre tres conceptos relevantes que viene al caso:

 

-ETICA: entre los múltiples conceptos que emanan de la academia o la consultoría hacia el mundo corporativo ha hecho particular fortuna la responsabilidad social corporativa. Ahora bien, desde mi humilde punto de vista la responsabilidad social corporativa debe empezar a construirse desde la responsabilidad ética de quienes hacen parte de una empresa o institución, Una vez más, lo macro es sumatorio de lo micro.

Sin ética por parte de los empresarios, los directivos, los auditores o quienes lideran lor órganos de vigilancia y control no hay nada que hacer. Ni buen gobierno, ni responsabilidad social, ni nada de nada.

Se puede debatir sobre los límites de los comportamientos éticos pero creo que todos coincidiremos que falsear la cifra de ventas durante al menos cuatro años no tiene pase.

Por tanto, debemos reivindicar la gestión por valores a la cabeza de los cuales debe ir la ética sin ningún género de dudas

 

-REPUTACION: es uno de los intangibles de mayor valor. Por eso hay que dedicarle tiempo, “momentos napoleónicos”, recursos, y energías.

Una manzana podrida hace daño a la reputación. He defendido siempre la trascendencia de los mercados alternativos bursátiles. Por su papel para facilitar el crecimiento de proyectos empresariales de modelos exitosos y probados. Alcanzar tamaños mínimos para competir es un gran reto para muchas pymes en este mundo global.

En el caso español el MAB ha acogido a 23 compañías que han accedido a casi 200 millones de € de financiación, cifras nada despreciables y más en un contexto de enorme escasez del crédito como el vivido desde 2.008. Sin embargo, cuando estalla el caso Gowex cuatro de las empresas más significativas del MAB salen huyendo como alma que lleva el diablo. Reacción lógica. No quiero estar en un club de dudosa reputación.

Los organismos que velan por el control deben extremar su tarea y sobre todo velar porque los comportamientos fraudulentos no salgan casi gratis.

La reputación es un bien innegociable. Cuesta construirlo y su pérdida es fatal. No olvidemos a Rockefeller, reputación es hacer las cosas bien y que se sepa

 

-VELOCIDAD: para mí detrás de la desaparición de algunas empresas está la velocidad inadecuada, como en los accidentes de tráfico.

Es humanamente comprensible que todos queramos crear Inditex, Google o Facebook pero es bien complejo.

Los proyectos necesitan tiempo para madurar, cuajar, perfeccionarse. Querer correr más de lo debido es tensionar la organización y, sobre todo, darte de bruces con la realidad del mercado. Detrás del potencial de éxito de muchos emprendimientos, tecnológicos o no, está la consolidación de profundos cambios de hábitos en los consumidores. Cambios que no siempre se acometen a la tasa que necesita el business plan para su cumplimiento. Cuando esto ocurre, entramos en el reino de las tentaciones. Es entonces cuando se empiezan a tomar atajos. Y, al menos yo, si algo he aprendido en la vida es que no hay atajos.

Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean.

 

22
jul

CUESTION DE GENES

Escrito el 22 julio 2014 por Manuel Bermejo en EMPRENDEDURISMO

Queridos emprendedores,

Quiero hoy buscar una vez más el parangón entre el mundo tan visual del deporte con la gestión empresarial. Usaré con tal fin el gran espectáculo del Mundial de Futbol.

Por un momento, en el Campeonato de Brasil 2014 pareció que podría haber una especie de sublevación de.las selecciones no habituales. Hasta el punto que se podía llegar a especular con un equipo neófito como campeón mundial. Pero al final han ido cayendo como fruta madura los Colombia, Bélgica, Chile, Costa Rica, México, USA, Argelia, Nigeria,…. Equipos que han practicado muchas veces un buen fútbol pero un punto de mala suerte, otro de actuaciones arbitrales, algunos fallos propios en momentos claves….. El caso es que llegada la fase decisiva de las semifinales nos encontramos con cuatro clásicos de las últimas décadas: Brasil y Alemania, que ya jugaron la final del Mundial de Corea resuelta con dos goles de un Ronaldo de peinado singularísimo aquel día y, por otro lado, Argentina y Holanda que se vieron las caras para dilucidar el campeonato del 78 en el Monumental de River, donde brilló otro gran goleador, “Matador” Kempes. Un Mundial del 78 aprovechado por la dictadura argentina en otro caso clásico de uso del deporte con oscuros fines.

Como dijo el mítico delantero inglés Gary Lineker, con habitual flema británica, el fútbol es un deporte de 11 contra 11 que siempre gana Alemania. Como ocurrió. Un punto exagerado pero si no es Alemania, es Brasil o Argentina, o Italia, Holanda, o Uruguay …. El peso del escudo o de la camiseta al que se alude tantas veces como tópico en las retransmisiones deportivas. Pero como todo tópico esta manida frase esconde una realidad. Hay equipos con un gen competitivo que les empuja a dar un punto más en los momentos decisivos. Apenas roto por equipos de talento descomunal que se asoman de vez en cuando a la aristocracia del fútbol, como hizo en los últimos campeonatos la selección española.

De la misma manera que existe en deporte el gen competitivo hay en ciertas familias el gen emprendedor. En el ámbito de las familias empresarias hay mayores vocaciones empresariales de la media. Es cuestión de contar con buenos maestros y maestras, buenas historias en las que inspirarse, know-how y experiencia para desarrollar proyectos, inspiración para superar adversidades, motivación por igualar e incluso superar la obra de los antecesores, acceso a veces privilegiado a fuentes de financiación,….

Una familia empresaria acostumbra a ser un ecosistema emprendedor. Ecosistema que hay que proteger como ocurre con los espacios con especies en peligro de extinción. El primer nivel de protección es obligado que por cuestión de responsabilidad lo aporte la propia familia. Cuidando de su negocio, gestionándolo con responsabilidad, y procurando una buena educación para las generaciones siguientes. He defendido siempre la relevancia de cuidar la formación emprendedora para miembros de familias empresarias. Porque pienso que el talento emprendedor de las familias debe ayudar a consolidar los proyectos empresariales de las familias. Aunque sea con nuevos negocios. Porque soy de los que pienso que en las empresas familiares 2.0. debe haber un espíritu abierto que permita crear nuevos proyectos más allá del fundacional.

El segundo nivel de protección debe corresponder al conjunto de la sociedad y a los gobernantes. La sociedad debe mirar con complicidad estos ecosistemas emprendedores porque de ellos emanan oportunidades de empleo y desarrollo para el conjunto de la sociedad. Los gobernantes, y especialmente los hacendistas, deben entender que estos ecosistemas demandan una visión más amplia que simplemente un caladero de impuestos. Quede claro que cuando demando un apoyo ciego y acrítico a las familias emprendedoras. Hay que demandar comportamientos éticos y responsables, como no podía ser menos.

Igual que la innovación cada vez va más ligada a ecosistemas locales, piénsese en Finalindia, o Corea del Sur o Israel o California el emprendimiento se impulsa en ciertos ámbitos que bien podemos ir llamando familias genemprendedoras.

Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean.

 

11
jul

Queridos emprendedores,

Hablábamos en el post anterior de la primera transición en la empresa familiar cuyo gran objetivo es ejercer una dueñez responsable. Cuando los fundadores hacen ese ejercicio llevan a sus empresas al estado de negocio consolidado.

Esta situación de consolidación generalmente viene acompañada de una evolución en el modelo de dirección de la empresa. A partir de este momento es muy frecuente que la empresa pase a poner el foco en todo lo que tiene que ver con el control como contrapeso al cierto (o manifiesto) caos que se vive en los primeros estadios de actividad cuyo objetivo es la puesta en marcha y rápido crecimiento del negocio. En definitiva, es la ley del péndulo. Fijémonos en algunas decisiones típicamente observadas en los que hemos denominado negocios consolidados.

Tras una etapa de actividad con presencia de muy pocas personas que se aglutinan en torno a la figura carismática de fundador o del grupo fundador se asiste a la primera profesionalización de la empresa. Así, se cubren necesidades que hasta ese momento no eran consideradas prioritarias o bien la escasez de recursos imposibilitaba. Por ejemplo se integra un director financiero para atender un área que hasta ese momento se llevaba desde una asesoría externa y con un joven contable en la empresa, con el fin de implantar mecanismos clásicos de gran empresa como son los sistemas de información y control o una dirección por objetivos o para racionalizar los recursos de la empresa. También hay incorporaciones para cubrir áreas para las que el emprendedor necesita un apoyo y precisa delegar funciones, como ocurre en el caso de la incorporación de un director de fábrica que le libera en gran medida de los temas de producción. Se puede crear también un primer departamento de recursos humanos para poner orden en asuntos como la estructura organizativa, los procesos de negocio o los sistemas de remuneración. O es fácil que aparezcan en escena por primera vez de manera formal consultores externos para apoyar algunos de estos procesos en los cuales están hiper-especializados.

Es el momento en el que típicamente se empiezan a establecer procesos y normas para atender diferentes cuestiones de la empresa, se empiezan a crear algunos órganos para coordinar la toma de decisiones, se establece una contabilidad analítica para tener conciencia de la rentabilidad real de los diferentes departamentos de la empresa, se formaliza el uso de presupuestos como elemento de control, se dictan las primeras normas para hacer un uso más racional de las partidas de gasto pues entonces la compañía ya tienen ciertos volúmenes que justifican los ahorros que provocan estas medidas, se renegocian condiciones con clientes y/o proveedores para tratar de mejorar los flujos de tesorería y el margen comercial, se trabaja en la reducción de gastos generales incorporando, por ejemplo, un software para reducir la factura telefónica, o mediante políticas de ahorro en viajes y comidas de empresa o reduciendo personal en ciertas áreas de la empresa o mejorando la gestión de activos inmobiliarios.

Tampoco podemos olvidar que con el crecimiento ciertos requerimientos formales en la empresa se agudizan. Bien porque la empresa va a pasar a ser auditada, o por requerimientos que imponen bancos o socios, o porque así lo demandan los organismos regulatorios si la empresa decide salir a la bolsa o para atender las necesidades de reporte derivadas de la institucionalización de los órganos de gobierno.

En definitiva, toda una serie de hechos concatenados que trasladan el foco de atención puestas para adentro: hacia la información y el control.

Si analizamos el comportamiento del propio empresario, resulta que también encontramos en el plano psicológico razones para este cambio de orientación. Algunos empresarios que han triunfado en el mundo de los negocios con los años se hacen más conservadores y su estrategia puede estar más orientada hacia la conservación del patrimonio que hacia el crecimiento de la empresa con lo que de riesgo tiene esto. Cuanto menos diferenciados estén los patrimonios de la empresa y la familia más tendencia habrá hacia posiciones de aversión al riesgo. Seguramente también ayuda a esta evolución los reiterados comentarios de personas de su confianza: ya has trabajado bastante, ya tenemos más que suficiente, es momento de disfrutar de la vida, de la familia y amigos. Todo perfectamente entendible y lógico en el comportamiento humano. Ocurre además que con la edad las fuerzas no son las mismas. Pueden surgir los primeros achaques de la salud. Aparecen los nietos en escena y el empresario hace primar su papel de abuelo para disfrutar y compartir con sus nietos lo que no pudo hacer con sus hijos, por la gran demanda de tiempo que suponía estar creando y dirigiendo una nueva empresa. Por tanto, el líder empresario deja de ser el líder emprendedor.

Además los hijos que se incorporan al negocio han podido conocer más la faceta conservadora de su padre que la del hombre de acción que fue en su juventud, y eso cala. De manera que muchas veces su mayor preparación académica en cuestiones de administración de empresas, junto con una atmósfera en casa y en el trabajo de prudencia, les convierte en los grandes adalides de la incorporación de nuevas y más sofisticadas herramientas de información y control. También en el plano psicológico de los hijos encontramos razones para esta manera de pensar y actuar. Tienen una percepción de riqueza que puede estimular menos la garra del emprendedor de raza, y fortalecer el sentido de custodio del patrimonio.

En definitiva, es frecuente que los valores del emprendimiento, la innovación o la creatividad cedan paso a estrategias más conservadoras donde prima el control. Es una evolución natural que he observado tanto en pymes como en grandes empresas familiares.

No seré yo quien discuta la idoneidad de ese conjunto de medidas típicamente orientadas al control y a la racionalización del gasto que, por otro lado, me parecen de manual y obligado cumplimiento. Y también entiendo que hay momentos de la vida de la empresa que aconsejan frenar el crecimiento para consolidar, o focalizarse en la rentabilidad cuando el crecimiento ha estado mal gestionado. Tampoco cuestionaré por un segundo la evolución psicológica de la familia empresaria hacia posiciones mucho más conservadoras.

Pero sí digo, alto y claro, que cuando desde el gobierno y la alta dirección de una empresa se sitúa de manera sostenida la prioridad solo en el control se entra en una dinámica muy peligrosa. Para empezar, se empieza a olvidar algo tan obvio como que la sostenibilidad a futuro de la empresa pasará por su capacidad de incrementar sus ventas y su rentabilidad. En mercados como los actuales la necesidad de seguir trabajando en clave emprendedora es aún mayor. Quien juega al fútbol sabe que cuando se sale simplemente a empatar, lo normal es perder.

Por esto defiendo con toda firmeza la gestión emprendedora cuyo objetivo es asegurar el crecimiento rentable y sostenido de la empresa, cuestión todavía más importante en una empresa familiar en la que tenemos que ser especialmente sensibles al potencial de conflictos que podrán producirse por el aumento de la familia. Con toda honestidad debo decir, por más que parezca excesivamente pragmático, que con un cero más en la cuenta de resultados y en la cifra del beneficio muchos de los problemas de las empresas familiares no se producirían o se solucionarían mucho más fácilmente. Con recursos económicos es mucho más sencillo buscar soluciones creativas para atender los diferentes intereses que pueden manifestarse en la familia ante los asuntos del negocio. Es posible, por ejemplo, crear un dividendo fijo mínimo para dejar satisfechos a accionistas familiares no trabajadores y cuyos ingresos proceden en gran medida de los derivados de la empresa; o bien comprar su parte a una saga familiar que quiere salirse por estar en desacuerdo con la estrategia de la empresa; o bien ir creando órganos de gobierno con una retribución adecuada para sus miembros y así facilitar que, si así lo desea, la familia pueda alejarse de la gestión directa y dedicarse a gobernar . También el crecimiento facilita que nuevos miembros de la familia encuentren una oportunidad real para incorporarse al proyecto y cooperar decididamente a su expansión. Por supuesto, que estos escenarios facilitan condiciones para el desarrollo profesional de los ejecutivos externos y, a partir de ahí, se incrementa el atractivo de la empresa para profesionales talentosos. Y además consideremos las ventajas de gestión que un crecimiento bien majeado posibilita: acceso a economías de escala, incremento del poder de negociación, mayor imagen de marca, posibilidades de liderazgo tecnológico, más reputación corporativa, más recursos …Por todo ello, abogo que la gestión emprendedora en la empresa familiar pasa por el objetivo de llevar a la compañía al liderazgo. Mejor dicho, a sucesivos estadios de liderazgo. Porque el liderazgo da confort y facilita la tarea innata en la empresa familiar de la continuidad.

Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean.

4
jul

Queridos emprendedores,

El éxito de gran parte de empresas familiares ha residido en la labor del líder emprendedor, en ocasiones fundador o, en otras, continuador. Personas enormemente comprometidas con el proyecto al que muchas veces consagra su vida. Infinita capacidad de trabajo y perseverancia para salvar las adversidades propias de la actividad empresarial. Con un agudo instinto para identificar oportunidades de negocio. Y con voluntad férrea para aprovecharlas.

Por lo general, el perfil del líder emprendedor o el de alguno de sus miembros cuando nos encontramos en situaciones de un equipo emprendedor es muy comercial. La gestión de las ventas de la empresa pivota entorno a la habilidad y credibilidad del líder emprendedor.

Es lógico, y hasta sumamente recomendable, que en los inicios de la singladura de una empresa el foco esté en la generación de negocio. Sin la observación de este presupuesto básico no hay empresa. Hay meras ideas y buenas intenciones. Lírica. Precisamente lo que distingue al emprendedor es esa capacidad de aterrizar las ideas y plasmarlas en modelos de negocios donde aparecen productos o servicios apetecidos por el mercado.

Cuando esto ocurre las empresas crecen, de microempresa a pyme y luego de” py” a” me”. El crecimiento provoca internamente cambios muchas veces sustanciales: hay más empelados, se complican los asuntos de la financiación, se multiplican clientes y/o proveedores,… También el entorno externo evoluciona con reacciones de la competencia que hasta entonces ni nos tenía en consideración, con irrupción de nuevos competidores tan frecuente en momentos como el actual por efectos como la globalización y las tecnologías.

Indudablemente estos profundos cambios de panorama van a demandar en los líderes de empresas familiares nuevos desafíos. Generar negocio es un gran reto pero no el único. Y, a su vez, el desarrollo del negocio va dependiendo de más palancas.

Aparecen nuevos temas en la agenda de prioridades: organizar, cuidar y seguir atrayendo personas talentosas, mejorar la rentabilidad del negocio que a veces se penaliza en crecimientos desordenados, construir marca y reputación, innovar en productos o procesos, mejorar productividades, estandarizar procesos, monitorizar el entorno, dotarse de herramientas que permitan gestionar mejor y más eficientemente una organización más grande y compleja, plasmar las ideas en planes concretos que utilizar para alinear interés o para atraer a los financiadores, empezar a vender fuera del mercado de proximidad, ir más allá del crecimiento orgánico….. Eso por el lado del negocio, pues también por el lado de la familia el paso de los años nos sitúa ante nuevos escenarios como pueden ser las nuevas generaciones llamando a la puerta, la irrupción de la familia política, la sucesión en la propiedad,….

Manejar estas transiciones obliga al líder emprendedor a evolucionar su rol. O bien, a que alguien, familiar o no, se encargue de las tareas que él no desempeña. Lo que debiera ser innegociable es el ejercicio de la dueñez responsable. Esta primera transición que, en el fondo, pasa por atender cuestiones que van más allá de la urgencia de las ventas del día o del mes es crítica para la supervivencia de la empresa familiar. De hecho, líderes que no han visto esta necesidad acaban convirtiéndose en cuello de botella para sus organizaciones. O bien, la desatención de estas demandas acaba penalizando seriamente la competitividad de la compañía. Las empresas demandan una visión holística de la que emana una gestión con equilibrio; urgente e importante, corto y medio plazo, familia y negocio, siembra y recolección, valores tradicionales e innovación adapatativa….

No conozco una receta única para atender esta necesaria primera transición porque no hay empresas familiares iguales.

Cuando hay varios socios, por ejemplo, en empresas fundadas por hermanos o por matrimonios, es fácil encontrar capacidades complementarias que facilitan el reparto de tareas. En otras ocasiones ha sido la creación de un primer embrión de gobierno corporativo en forma de consejero de confianza o de consejo asesor el mecanismo que ha servido para gestionar el cambio. También he visto modelos en los que el propio líder ha asumido que su rol debiera evolucionar y ha dejado en manos del equipo la gestión ejecutiva del día a día reservándose para sí la atención a los asuntos de más calado para la futura continuidad de la compañía.

Desde luego considero que, haber creado y consolidado una empresa, merece aplauso por lo titánico de la tarea. Pero resulta que en la empresa familiar, cuya razón de ser es la continuidad del proyecto en torno a valores compartidas, ésa es condición necesaria pero no suficiente. Ejercer la dueñez responsable pasa también por acometer esta primera transición. Dotar a la compañía y a la familia de una robustez que sea la base sólida para su futura sostenibilidad.

Obsérvese que estas circunstancias suelen darse en muchísimos casos en momentos en los que ya coexisten en las empresas familiares más de una generación. He sentido muchas veces en los fundadores que cuando les hablo de esta primera transición piensan que les quiero jubilar, o mejor dicho, que he recibido el encargo de los hijos de jubilarles. Nada más lejos. El reto va de mucho más que eso. Es el reto de la dueñez responsable.

Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean

27
jun

FRANQUICIA, PRESENTE Y FUTURO

Escrito el 27 junio 2014 por Manuel Bermejo en EMPRENDEDURISMO

Queridos emprendedores,

El Servicio de Estudios Estadísticos de la Asociación Española de Franquiciadores (AEF)  ha presentado recientemente “El Informe de la Franquicia en España 2014″, con datos cerrados a 31 de diciembre de 2013. Una conclusión muy destacada de este trabajo es que la franquicia como modelo de expansión de negocios cuenta cada día con más adeptos. A finales de 2012 el sistema estaba integrado por 1.040 redes. En 2.013 había 1.087 enseñas un incremento del 4,5%, guarismo de crecimiento muy respetable en los tiempos que corren. Estas compañías alcanzaron una facturación total de 25.867,3 millones de euros en España, lo que supone un descenso del 0,2% respecto al ejercicio 2012. Sin embargo, hay que destacar que la facturación alcanzada por los establecimientos de carácter franquiciado aumentó un 0,2%.  A su vez, el número de establecimientos operativos ha registrado un descenso del 1% comparando los años 2012 y 2013: si en 2012 había un total de 59.758 locales abiertos, al concluir 2013 esa cifra era de 59.131 (627 menos).  En cuanto al empleo generado por la franquicia, al cierre de 2013 había un total de 242.140 personas trabajando en el conjunto del sistema, un 1,7% menos que el año anterior. .  Particularmente considero muy revelador el análisis que ofrece el informe acerca del comportamiento de la franquicia entre los años 2008 y 2013, el período de la Gran Crisis. Resulta que el sistema sale reforzado, puesto que en este periodo de tiempo el número de redes se ha incrementado en un 24,2%; el número de establecimientos ha crecido un 1,4%, la facturación cayó apenas un 0,5%  y, muy importante,  el empleo generado aumentó un 2,6%.

 

Indudablemente la franquicia ha sido una especie de valor refugio. Algo que venimos destacando hace muchos años puesto que es una fórmula que, bien empleada, incrementa el potencial de competitividad de las empresas franquiciadoras y resulta una vía de menor riesgo para emprender nuevos negocios, pensando desde la óptica del franquiciado.

 

Visto que el presente de la franquicia es esperanzador no quisiera dejar de insistir en algunas ideas-fuerza que tener muy presentes cuando se piensa en franquicias y que, de aplicarse, ayudarían a consolidar compañías rentables, y sostenibles:

ü  VISION Y CULTURA DE FRANQUICIA: la franquicia hace parte de mi estrategia

ü  PERSONAS: a más talento, mejores somos

ü  RENTABILIDAD: de ambos incluida la central de franquicias

ü  TENER CLARO MIS FACTORES CLAVE DE ÉXITO : para luego clonarlos

ü  TENER UN BUEN PRODUCTO: presentar una propuesta de valor diferente

ü  MINIMOS PARA FRANQUICIAR: producto probado, know-how y estructura

ü  CRECIMIENTO: definir el momento y la tasa

ü  SEGMENTAR: ofrecer a cada cliente lo que quiere

ü  INNOVACION CONSTANTE: de productos/servicios, y procesos

ü  EFICACIA: ejercicio de hacer lo mismo gastando menos

ü  ANALIZAR MUY BIEN LOS MERCADOS: atentos a cambios y oportunidades

ü  COMUNICACION: creación de marca y reputación corporativa

ü  APOYO AL FRANQUICIADO: filosofía de empresa de servicios

ü  INTERESES CONJUNTOS CON EL FRANQUICIADO: win-win, compartir riesgos

ü  BUENA SELECCION DE FRANQUICIADOS: nacional e internacional

ü  QUE EL FRANQUICIADO APORTE VALOR: sinergias!!

ü  PENSAMIENTO ESTRATEGICO: pensar no solo en expansión

 

Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean

23
jun

Queridos emprendedores:

“Honestamente creo que debiéramos actuar con una decidida actitud “hayqueista” y abandonar las tentaciones “esqueistas”. Con gran responsabilidad individual pensar qué debemos hacer y en qué debemos formarnos y mejorar para revertir la situación.  Ver el vaso siempre medio lleno y frente al “ES QUE”, el “HAY QUE”.

Descubre más acerca del emprendimiento y gestión de empresas familiares en la siguiente entrevista publicada en http://principiodeuncomienzo.wordpress.com/ dentro de la Sección ” Entrevistas motivantes para nuestro Desarrollo Personal y profesional” del 15 de junio de 2014.

Y recuerda, no dejes de esforzarte por ser  muy feliz que, al final del día, es lo más importante para tí y los que te rodean.

11
jun

Queridos emprendedores,

Una simple observación de la realidad permite a cualquier ciudadano medianamente atento comprender el énfasis que las autoridades sanitarias ponen en la medicina preventiva. En resumen, mejor prevenir que curar. Se recomienda cuidar la alimentación,  practicar ejercicio físico, no fumar, etc.

En materia de empresa familiar también la medicina preventiva es buena receta. Quienes nos dedicamos a este asunto sabemos que, por ejemplo, los cambios afectan singularmente a las empresas familiares.

Situaciones como cambios en el entorno del mercado como sucede tantas veces hoy. Derivados de procesos como la globalización que de repente supone la entrada en el mercado de nuevos competidores a veces con estructuras de costes comparados muy bajos y que les convierte en sumamente competitivos. Otras, por la aparición de modelos muy innovadores y disruptivos que se apalancan en nuevas tecnologías.

No hablemos ya de la trascendencia del cambio en el liderazgo.

Pero hoy quisiera enfatizar el asunto en el cambio que supone la entrada de nuevos miembros de la familia en el negocio.

Como consejero independiente de empresas familiares, he vivido situaciones en las cuales me he encontrado con procesos de incorporación de familiares no gestionados. En estos casos, es muy común que los miembros de la familia se hayan incorporado sin experiencia previa en otras empresas, sin una planificación clara de carrera profesional, sin una descripción clara del puesto ni de las fronteras con otros puestos, con políticas salariales que no parecen obedecer a una lógica de mercado ni de planteamientos básicos de gestión de compensación, sin haber tratado los temas con la debida profundidad a nivel de consejo de familia, sin establecer sistemas de evaluación del desempeño de estos familiares desde la perspectiva que este debe ser ejemplar por la responsabilidad que supone llevar el apellido de la fundadora o fundador …..  En definitiva, la ausencia de medicina preventiva supone sentar bases para generar numerosos conflictos. Agudizados muchas veces porque el ecosistema de esas familias es terriblemente endogámico. No han visto otra cosa en su vida que la empresa familiar que se convierte en principio y fin de todo. Además la falta de dialogo previo ha supuesto que cada cual se haya hecho su propio esquema e ilusiones en la cabeza y es muy duro toparse luego con una realidad distinta. No puedo negar que la corrección de esas situaciones siempre genera ciertos traumas, algunos particularmente severos y que acaban afectando gravemente al negocio y/o a la familia.

Por contra, me encuentro estos días trabajando con una familia empresaria que se ha convencido de las bondades de la medicina preventiva. En este caso, la incorporación de familiares fue un asunto principal abordado en el plan estratégico de la familia (el comúnmente denominado protocolo familiar). Tras un debate profundo se consensuaron de forma realista y ajustada a las demandas concretas del negocio  las necesidades de formación y experiencia requeridas para ser directivo en la empresa familiar. Se han desarrollado planes de carrera concretos. Hay protocolos de actuación para abordar la entrada de nuevos familiares que pasan, entre otras cosas, por trabajar muy de la mano con todos los actores implicados.

En definitiva, cuando hablamos de conceptos tan aparentemente etéreos como el Gobierno Corporativo es importante hacer notar que esas ideas luego se aterrizan en medidas concretas que sirvan para abordar a fondo retos por los que van transitando las empresas familiares.

Claro que esto pasa por tener una visión muy global y de altura para entender que la gestión de la empresa familiar pasa por abordar temas muy relevantes por más que pueda no sean urgentes o que aparentemente en el corto plazo no sirvan para incrementar la cifra de ventas. Y posteriormente  los debates entre miembros de la familia sigan presididos por la altura de miras, la generosidad para alcanzar acuerdos y la lealtad con el proyecto y sus valores.

Hasta pronto y no olvidéis ser muy felices, lo más importante para vosotros y quienes os rodean.

4
jun

CUANDO FALLA LA COMUNICACION

Escrito el 4 junio 2014 por Manuel Bermejo en RETOS DE NEGOCIO DE LA EMPRESA FAMILIAR

Queridos emprendedores y familias empresarias,
Una de las singularidades más comunes que he observado en muchas empresas familiares latinas es la ausencia de comunicación y, por añadidura, de estrategia de comunicación. Lo digo en sentido muy amplio. Falla la comunicación interna y también la externa.
Para que haya una buena comunicación interna lo primero que tiene que haber es relato atractivo. Si no tenemos un plan de futuro solido y retador nos vamos a deslizar por los territorios nada recomendables del “hablar por hablar“. Estrategia de comunicación nada recomendable.
Sin un plan de referencia es imposible alinear intereses y motivar a la gente. La alta dirección de las compañías debe, como prioridad, encargarse de tener un equipo motivado en torno a un proyecto y unos valores.
Insisto, si se falla por la raíz, ni hay comunicación ni hay una estrategia que compartir, se crea un ambiente donde prima la incertidumbre y se resiente el compromiso. Malo porque las empresas somos personas.
De igual modo mucha empresa familiar ha decidido una estrategia de NO COMUNICACION. Muchas veces confundiendo comunicación con presunción o altanería. Olvidan además quienes así piensan que hoy internet facilita la transparencia sobre personas y empresas. De modo que si tu no comunicas la gente acaba comunicando por ti y, entonces, agárrate y tiembla. No parece nada recomendable socializar de ese modo tu estrategia de comunicación.
Como repetí ya alguna vez parafraseando a Rockefeller, reputación es hacer las cosas bien y que se sepa. Para eso existe la comunicación, para trabajar intangibles que aportan gran valor como la reputación. Si esto nos falla, y apelo de nuevo a las personas como motor de las organizaciones, la capacidad de atraer y consolidar talento se nos va a resentir.
Claro que la comunicación externa también demanda tener claro el proyecto y los valores que hemos definido y que forman parte del adn corporativo.
En suma, sin estrategia no hay rumbo ni alineamiento estratégico ni se puede hacer comunicación.
Se empieza fallando por la comunicación y se acaba resintiendo la cuenta de resultados.

Hasta pronto y no olvidéis ser muy felices, lo más importante para vosotros y quienes os rodean

30
may

Queridos emprendedores:

“La crisis larga y profunda que llevamos años padeciendo en España ha demostrado una vieja tesis: la empresa familiar es solución y no problema. En primer lugar, muchas empresas familiares se gestionan en base a unos muy sólidos valores, como visión de largo plazo, honestidad, compromiso o prudencia.  Esto ha supuesto que haya habido casos de empresas familiares menos afectadas por la crisis porque estaban en unas condiciones de endeudamiento bajo que es lo que ha lastrado a tantas y tantas empresas incluso con modelos de negocio rentables. Por otro lado, la reacción ante la crisis ha sido muy rápida, demostrando gran capacidad de adaptación a cambios drásticos del entorno. Por ejemplo, las exportaciones de empresas familiares españolas están experimentando records históricos.”

Descubre más acerca del emprendimiento y gestión de empresas familiares en la siguiente entrevista publicada en InvestFamily.com este mes de Mayo. Haz click aquí.

 

Y recuerda, no dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean.
23
may

Queridos emprendedores:

“Suelo definir emprender como la actitud vital propia de gente que ha pasado por la vida dejando un legado. Se puede emprender en todos los hábitos de la vida. Para sacar adelante una familia, se puede y se debe emprender en la actividad pública, hay emprendedores sociales,… En las empresas ya creadas, por más grandes que sean hace falta mucho liderazgo y cultura emprendedora para ganar el reto de la sostenibilidad en esta sociedad del cambio que nos toca vivir. Y, por supuesto, se emprende cuando se crea una nueva empresa, uno de mis grandes objetivos de siempre, así como cooperar con la creación de una sociedad más emprendedora, en este sentido amplio es al que me estoy refiriendo.”

Descubre más acerca del emprendimiento y gestión de empresas familiares en la siguiente entrevista publicada en Sintetia.com el pasado 19 de Mayo. Haz click aquí.

 

Y recuerda, no dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean.
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