11
nov

REVISANDO LOS BASICOS

Escrito el 11 noviembre 2014 por Manuel Bermejo en RETOS DE NEGOCIO DE LA EMPRESA FAMILIAR

Queridos emprendedores y familias empresarias,

He estado las últimas semanas dirigiendo e impartiendo clases para un grupo de empresarios familiares españoles que, en general, han sorteado con éxito estos años de profunda y larga crisis.

He compartidos muchas horas de conversación fuera y dentro del aula que me han reconfirmado la relevancia de las empresas, y en particular las familiares, sobre una serie de pilares básicos. Principios que, a veces, en épocas de fuerte viento a favor olvidamos pues parece que la moda obliga a tomar otros derroteros. Pero principios a los que conviene regresar para revisar a conciencia.

Quiero compartir estos básicos que enumero por estricto orden alfabético:

-   Agilidad en la toma de decisiones: el mundo de hoy es la sociedad del cambio donde lo que permanece es el cambio. Cambio por el lado de la oferta como de la demanda. Este esquema obliga a ser muy rápidos en la toma e implantación de las decisiones.

-   Apuesta por el talento, cuanto más talento aglutinamos más competitiva es nuestra organización. En el caso de las empresas familiares conviene recalcar que el talento ni entiende de cuestiones de género no de árboles genealógicos.

-   Calidad, en un entorno tan competido la calidad es capital. Calidad que debe estar presente en toda la cadena de valor y presidir todas nuestras decisiones.

-   Cohesión accionarial, las empresas se hacen fuertes desde el alineamiento estratégico de un proyecto y unos valores compartidos. No digamos en el caso de las empresas familiares.

-   Diferenciación, ante el aluvión concurrentes en todas las industrias son aquellas empresas que se distinguen en sus propuestas de valor, y que consiguen que sus clientes reconozcan y paguen por este elemento/s singular/es, las que se hacen fuertes en el mercado.

-   Gestión por valores, asumiendo que la visión del largo plazo, la trasparencia, la honestidad, el compromiso, la seriedad, la cultura del esfuerzo y el trabajo, la excelencia o la cohesión familiar, en su caso, son principios muy sólidos de cara a la sostenibilidad de proyectos empresariales.

-   Innovación, si vivimos en un entorno cambiante, debemos estar en un permanente ejercicio de innovación. No solo, que también, en lo que se refiere a la adaptación de productos y servicios sino a otros aspectos como las gestión del talento, los procesos y modelos de negocio o las relaciones con el entorno.

-   Internacionalización, en un mundo global nuestra mentalidad debe ser global. Lo cual, por cierto, solo se acaba de conseguir cuando construimos equipos globales. Esa mentalidad pasa por vender fuera pero también entender que vivimos en una sociedad muy diversa.

-   Prudencia financiera, aunque recurrentemente estos planteamientos vuelven a ser denostados por las teorías financieras del momento, lo cierto es que esta crisis si algo nos ha enseñado es que el exceso de deuda mata las empresas. Así de duro.

-   Reinversión, porque muchos proyectos empresariales, y los familiares por definición, buscan la continuidad. Se parecen, por tanto, más a una maratón que una carrera de 100 metros. Bajo estas premisas la reinversión permanente en talento, comunicación o tecnologías es fundamental.

-   Reputación, las empresas que cuentan con el reconocimiento del mercado van un paso por delante. La reputación organizacional se construye desde la reputación de las personas que forman parte de la misma. Tanto más cuanto más relevante sea el papel que se juega en la empresa. La reputación ya no es un intangible sino una decisión que aporta valor.

-   Tecnología, para desarrollar productos y procesos propietarios, que son fuente de enormes ventajas competitivas. Eso sí, la gestión de la tecnología debe estar permanente mirando al mercado para entender lo que este busca y por lo que está dispuesto a pagar.

Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean

 

 

 

21
oct

Queridos emprendedores,

Si hacemos un sereno ejercicio de autocrítica debemos asumir, cuando menos, un tinte machista en los planteamientos tradicionales sobre empresa familiar. Explícita o implícitamente se asume el hecho que era el varón el responsable de crear la empresa y es su esposa quien atiende la familia. Desde luego que hay muchos modelos exitosos basados en esta filosofía y, lo que a mi juicio es más importante, surgidos del consenso entre las partes respecto a los repartos en las tareas y liderazgos. Ahora bien, me preocupan las situaciones donde todavía hoy, y lo he conocido en vivo y en directo, se siguen eligiendo sucesores por criterios exclusivamente de género, obviando cuestiones de mérito.

Traducido a lenguaje actual, la mujer ha asumido históricamente el rol de Presidenta del Consejo de familia, siquiera informalmente. Entre sus funciones han estado tareas tan trascendentes como cuidar de la educación de los hijos, velar por la cohesión familiar, gestionar los conflictos entre familiares o asegurar el trato equitativo entre los miembros de la familia.

Siendo digno de mención y aplauso la contribución al liderazgo familiar de la mujer en aquellos casos en que se haya producido lo cierto es que actualmente esta visión reduccionista del rol de la mujer en los negocios de familia carece absolutamente de sentido. La mujer, y especialmente las madres, se han subido al vagón del emprendedurismo. Cada vez más mujeres son y serán las fundadoras o las líderes continuadoras de los negocios de la familia. La evidencia nos acerca a numerosísimos casos de éxito.

Este fenómeno es de tal magnitud que ya se ha acuñó un término nuevo a nuestro léxico emprendedor:“mumpreneur”. Este vocablo ha surgido en Francia para definir a las jóvenes madres que están montando sus propios negocios. Engloba a un perfil de emprendedoras donde se sitúan mujeres de entre 25 y 45 años, madres, con educación superior y la mayoría con experiencia previa en puestos intermedios. No sé si habrá causa-efecto pero el caso es que Francia es el país de nuestro entorno con más nacimientos, 800.000, y con mayor tasa de actividad femenina puesto que el 80% de las madres desarrolla una actividad profesional. Esta nueva tipología de empresarias/madres alcanza la cifra de 7 millones en Estados Unidos. En México, según fuentes de la Asociación Mexicana de Mujeres Empresarias, el 47% de las pymes mexicanas están dirigidas por mujeres.

Desde luego las nuevas tecnologías están jugando un papel clave en este boom, pero también un cambio de mentalidad en la sociedad que se aleja del rancio e injustificado machismo. Avanza pues el emprendedurismo liderado e impulsado por mujeres. Magnífica noticia. La acción de estas “mumpreneur”o empresarias si así se prefiere denominarlas realza valores como la dignidad personal, la libertad, individual y económica, o la conciliación. Sin duda principios básicos en la construcción de una sociedad más respetuosa, equilibrada y justa. Sin discriminaciones injustificadas, por una lado, pero también sin abusos de posición, por el otro.

En España también observamos pasos en esa dirección. Por ejemplo, en las últimas ediciones del Programa de Dirección de Empresas Familiares que hacemos en el IE Business School, dirigido a líderes continuadores, contemplamos mayorías de participantes femeninos. Claramente el papel de la mujer en el presente y futuro de las empresas familiares va a ser mucho más relevante. Y no sólo en tareas propias de la gestión de la familia, donde históricamente ha estado más involucrada, la mayor parte de las veces a través de mecanismos informales, sino también en posiciones tanto ejecutivas como de gobierno. Sostengo siempre que aquellas empresas familiares, o proyectos emprendedores en general, en las que priman la igualdad de oportunidades o la meritocracia van a ser más competitivas. La competitividad es la palanca clave para el futuro de nuestras organizaciones en este entorno crecientemente sofisticado, complejo y global que nos tocó vivir. Entorno que demanda liderazgos participativos. Líderes con capacidad de aglutinar talento, proceso a través del cual se agregan todas las capacidades que un proyecto demanda para su implantación con éxito. Por tanto, creo firmemente en la diversidad que aporta valor y que va más allá de eslóganes oportunistas. Porque la gestión empresarial, como la vida, es equilibrio. Y al equilibrio se llega mejor por la vía de las capacidades complementarias que genera la diversidad.

Por todo esto, a las familias empresarias hay que pedirlas responsabilidad a la hora de tomar decisiones clave que afectan a la sostenibilidad de sus negocios y a la cohesión familiar, seguramente los dos objetivos más característicos de este tipo singular de organizaciones. Que identifiquen y apoyen a los nuevos líderes, empresariales y familiares, que darán continuidad al proyecto. Sin anclarse en tópicos ni apriorismos. Que lo hagan valorando el talento. Nunca olvidemos, que a más talento, más competitivas serán las empresas.

En suma, ni el talento ni la competitividad entienden de cuestiones de género.

Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean

 

 

6
oct

Queridos emprendedores,

Bajo este provocador título no pretendo entrar en la refriega política sino facilitar el debate sobre el futuro del gobierno y la visión de la empresa familiar.

Existe una concepción clásica de la empresa familiar que la verdad siempre me ha recordado a las monarquías absolutas. Desde estos presupuestos, la empresa familiar era fundada por un líder hipercarismático de cualidades excepcionales que van desde la enorme inteligencia hasta un don innato para detectar oportunidades de negocio pasando por una capacidad de trabajo brutal y una habilidad comercial fuera de lo común. Si analizamos a fondo la cuestión, muchas de las empresas familiares, y muchas de las de especial éxito, han respondido a este modelo. Por tanto, desde el pragmatismo de la evidencia el formato es impecable.

Bajo la concepción clásica cabría esperar que el líder fuese sustituido por otro líder de la familia del que se esperaba fuese una especie de clon de su antecesor. Y de alguna manera también se pensaba que la perpetuación en la explotación de una actividad empresarial concreta era la que cohesionaba a la familia y daba sentido de legado.

Por último, en este tradicional enfoque, el control accionario de la familia diríamos que era total.

Insisto, la evidencia nos ofrece múltiples ejemplos sobe los beneficios del sistema clásico.

Ahora bien, no olvidemos que cuando se empezó a estudiar el fenómeno de la empresa familiar y a establecer los principios doctrinales sobre su buena gestión, el mundo era diferente. Por más que hablamos de apenas dos o tres décadas.

Nuestro mundo es aquel donde las compañías de mayor valor y más apreciadas para trabajar son las ya clásicas de la economía digital y las tecnologías. Los Apple, Facebook, LinkedIn, Twitter, Google, Amazon, Yahoo….. Un mundo en el cual apenas un grupo de 50 tipos es capaz de armar un proyecto como WhatsApp cuyo valor real de venta ascendió a 16 Billones de dólares y con casi 500 millones de clientes al mes. O un mundo en el cual recientemente hemos visto como Alibaba protagonizaba un récord Guiness, la mayor OPV de la historia superando el valor de muchas compañías legendarias

¿Puede en esta sociedad del cambio garantizarse la continuidad de la empresa familiar a través de la explotación del mismo negocio que creó el fundador? ¿Se pierde el carácter de empresa familiar por desarrollar negocios con accionistas ajenos a la familia? ¿Se es menos empresa familiar por vender el negocio tradicional en un momento dado? ¿Es fácil que a un líder familiar de excepcional carácter emprendedor le suceda una hija o un hijo con idénticas, o superiores, capacidades?

La respuesta a estos interrogantes seguramente nos obligan a pensar en una concepción nueva de la empresa familiar. Que, a mi juicio, y desde el más absoluto respeto a la fórmula tradicional, se va a adecuar mucho más a la nueva realidad.

De hecho ya estamos viendo situaciones, que incluso empiezan a ser consideradas como referentes. Me refiero a cuestiones como: nombrar CEOs no familiares y concentración de miembros de la familia en los órganos de gobierno, venta del negocio tradicional para empezar a desarrollar nuevas actividades, creación de conglomerados con incursión en nuevos negocios bajo el liderazgo de las nuevas generaciones, integración de empresas familiares en grupos más grandes para poder acometer mejor los retos de la globalización,… En fin, un sinfín de estrategias y decisiones que desde mi punto de vista no debieran servir para quitar a esos negocios su carácter de empresas familiares. Acciones que al final del día, y por seguir con el paralelismo con las formas de Gobierno de las naciones, nos orecen un aspecto más parecido a una república federal.

En el fondo del asunto late la idea de una evolución del modelo de las familias empresarias: de la perpetuación de una actividad concreta a la creación de valor, y compartido, a través de las generaciones.

Hasta pronto. Pese a todo, no dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean

 

30
sep

Queridos emprendedores,

 

“Prefiero que mi hijo sea un buen accionista que un mal presidente” así de llamativo era el titular de la entrevista a Ferruccio Ferragamo publicada en Expansión el pasado 16 de septiembre y que acababa con en estas interesnates declaraciones por parte del patrón del imperio Ferragamo: James Ferragamo, uno de los hijos gemelos de Ferragamo, que trabaja en la línea de accesorios de cuero para mujeres, está llamado a convertirse en el principal ejecutivo de la tercera generación. Ante la pregunta de si le gustaría que su hijo le sustituyera como presidente del grupo, el empresario responde «sí, siempre que sea lo mejor para la empresa. En caso contrario, prefiero que mi hijo sea un buen accionista a un mal presidente”.

Dicho por el líder de una gran saga familiar me parece que la frase de Ferragamo es una generosa lección que nos deja a las empresas familiares.

Por un lado se infiere la separación de roles que debe darse en toda empresa familiar. Por muy complejo que nos suponga esta distinción cuando habitualmente se comparten varios gorros en las empresas de familia. Miro, por ejemplo, a mi madre y puedo ver a la propietaria del 55% de las acciones de la empresa, a su directora general y además consejera tanto del Consejo de Administración como del de Familia. . Pero distinguir papeles es básico para el éxito de empresa y familia. Muchos continuadores de empresas familiares van a acabar siendo por vía testamentaria accionistas de sus compañías. Y esa responsabilidad hay que ejercerla con gran rigor. Es un trabajo en sí mismo. Como ser director de operaciones, jefe de producto o country manager en Chile. No digamos ya el desafío que aquellos accionistas que además sean miembros del Consejo de Administración. El ejercicio profesional del rol de administrador es vital para la sostenibilidad de las empresas.

Los accionistas deben velar porque la empresa se rija de acuerdo a los valores de la familia. Por tanto, no todo vale en la gestión para alcanzar los resultados. Debieran tener una hoja de ruta clara para que estrategia y táctica convivan convenientemente alineados. Tienen la obligación de forzar a los ejecutivos a que la empresa disponga de los recursos más adecuados para avanzar en la consecución de sus objetivos estratégicos.

Por otro lado, las declaraciones de Ferragamo apuntan también en una dirección muy didáctica de cara al establecimiento de prioridades. Las prioridades cuando se habla del negocio debe ser el negocio. Es el mejor garante para asegurar la sostenibilidad del proyecto empresarial, que suele ser un objetivo básico y que da sentido a tantas empresas familiares. En este sentido, decisiones tan críticas para la marcha del negocio como son el nombramiento de ejecutivos clave debiera pasar por el tamiz de la meritocracia.

Cono nos recuerda Ferragamo, hagamos aquello que sea lo mejor para la empresa.

Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean.

 

23
sep

¿NUEVOS LIDERAZGOS?

Escrito el 23 septiembre 2014 por Manuel Bermejo en LIDERAZGO

Queridos emprendedores

En un breve espacio de tiempo hemos conocido el fallecimiento de dos colosos del mundo empresarial: Isidoro Alvarez, Presidente de El Corte Ingles y Emilio Botín, Presidente de Banco de Santander. Antes que nada me perece de justicia reconocer sus trayectorias y muy especialmente su contribución a la creación de empleo, riqueza y bienestar que sus políticas de crecimiento empresarial han acarreado para el conjunto de la sociedad. A mayores, la contribución de Alvarez y Botín en la construcción   de Marca España es grandiosa. Pasear por medio mundo y ver oficinas del Santander es un orgullo, que no solo de éxitos deportivos vive la imagen de un país. Del mismo modo que El Corte Ingles se ha convertido para tantos visitantes a España en un auténtico icono patrio. Luego, desde la tertulia o la disquisición académica podemos plantear debates en torno a la gestión de estas compañías pero eso ya es toreo de salón. Las cifras del Santander y El Corte Ingles hablan por sí solas de la magnitud del legado de los recientemente fallecidos.    Se unen estas pérdidas a otras noticias muy significativas acaecidas en lo que llevamos de 2014: abdicación del Rey Juan Carlos, muerte de Adolfo Suarez, irrupción de nuevas fuerzas políticas  no convencionales en España y otros países de Europa. Todos estos hechos nos llevan inmediatamente a pensar en la idea de nuevos estilos de liderazgo. Personalmente estoy de acuerdo pero con matices como señalaré a continuación. Parto de la idea que, en general, prefiero las evoluciones que las revoluciones. Cierto que nos encontramos con una sociedad y un mundo diferente. Con toda seguridad los liderazgos de hoy demandan atributos como visión global y un análisis de perímetro geográfico amplio , comprensión del entorno digital, transparencia, integridad, estilos colaborativos, gestión de la diversidad y la incertidumbre,  un enfoque holístico de la gestión, desde el punto de vista financiero proyectos más capitalizados y menos endeudados,….

Ahora bien, entiendo esta migración de liderazgos como un fenómeno de innovación adaptativa  que supone evolucionar para adaptarse a un tiempo nuevo pero respetando valores tradicionales que han permitido consolidar proyectos empresariales.  En el fondo,  en las empresas con dueño la aspiración de la clonación del líder es esfuerzo estéril que acaba penalizando al líder nuevo. Cada momento demanda un estilo. Y cada directivo tiene su propia personalidad. Lo que sí han entendido los lideres  continuadores de éxito es que lo estilos pueden modificarse para encajar mejor con las demandas del presente pero los valores deben ser innegociables. Las empresas familiares centenarias siempre han sabido crear condiciones para tener al frente en todo momento a un líder emprendedor. Y esos liderazgos emprendedores han sabido combinar con inteligencia valores tradicionales con dosis de innovación.

Así que nuevos liderazgos, sí, pero respetando aquellos valores y principios que han contribuído a crecimientos tan relevantes como los que han vivido el Banco de Santander o El Corte Inglés bajo los mandatos tan carismáticos de Emilio Botín e Isidoro Alvarez respectivamente. Creo que esta es la mejor lección que podemos dejar a las familias empresarias y emprendedores que nos siguen.

Hasta pronto. Pese a todo, no dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean

 

15
sep

DE AYER A HOY

Escrito el 15 septiembre 2014 por Manuel Bermejo en ENTORNO

Queridos emprendedores,

Revisando algunos artículos del pasado encontré éste que publiqué en septiembre 2.007 en la revista Franquicias Hoy en la que tuve por muchos años un espacio conocido como “El rincón de la estrategia”. Titulé aquel artículo con un interrogante, “Tras el verano, la crisis” y en algunos de sus párrafos decía así:

 

“Ya hemos superado todos el tan cacareado síndrome post vacacional  que nunca sé cuánto tiene de realidad o cuanto de serpiente de verano para rellenar minutos de telediarios en épocas generalmente de escasas noticias.

Eso sí, este año además de plantearnos las promesas típicas y tópicas que trae todo nuevo curso nos encontramos un panorama macroeconómico, cuando menos, incierto y que debe invitar a la reflexión serena.

La crisis hipotecaria americana ha sido la punta de lanza de toda una seria de noticias económicas preocupantes: subida de tipos, repunte del desempleo, desaceleración en algunos sectores,…..y a todo esto en el caso español debemos unir las razonables incertidumbres del período pre-electoral en el que ya estamos inmersos.

¿Va a afectar todo este panorama al sector de las franquicias? Pues como no soy político y no me tengo que ganar el voto ciudadano puedo dar mi mejor opinión aunque sea para trasladar malas noticias. Mucho me temo que no son buenos los augurios para nuestro sector en los próximos meses, hablando en términos generales.

Por un lado el nivel de tipos elevado va a afectar al consumo y eso significa un potencial frenazo a los ingresos. Por otro, el acceso  al crédito se va a dificultar y muchas empresas franquiciadoras tienen estructuras de capital muy débiles y se ven obligadas a captar deuda para sostener sus crecimientos.

¿Qué receta aplicar? Por un lado acrecentar el sentido de la innovación para rediseñar los modelos de negocio y hacer frente a nuevos escenarios con menor alegría en el consumo y,  por  otro, apuntar a mercados exteriores  de mayor potencial y en eso muchas cadenas españolas han sido pioneras y con éxito.

En todo caso, espero equivocarme pero, por si acaso, ojo avizor ante lo que se nos viene encima”

 

Releyendo hoy aquel texto impresiona ciertamente la duración y alcance de aquella crisis que ya se vislumbraba en el último trimestre de 2.007.  Han sido siete años que han hecho estragos ya no en la economía europea, y española en particular, sino en tantas y tantas familias, tantas y tantas personas.

 

Hoy, que hay signos evidentes de recuperación macroeconómica, convendría, en primer lugar, desear que esos indicadores pronto permeen a la economía real y, sobre todo, se consolide la tendencia de la creación de empleo. Ya sabemos que hay un diferencial de tiempo siempre entre las cifras económicas y su proyección al ciudadano de la calle. En lo bueno, y en lo malo.

 

Pero más allá convendría que todos hagamos un ejercicio muy responsable para evitar tropezar de nuevo en la misma piedra. Porque en cuanto empieza a soplar el viento a favor las tentaciones acechan.

 

No hay atajos. Los proyectos empresariales se crean y se hacen crecer con muchas dosis de trabajo, ingenio, innovación, reinversión, talento, liderazgo, perseverancia, ….. Y, por supuesto, de honestidad.

 

El desarrollo de tecnologías, productos o procesos propietarios es una enorme fuente de ventajas competitivas por los que hay que apostar definitivamente.

 

Vivimos en un mundo en constante cambio que obliga a trabajar ya no sólo lo urgente sino también lo importante, lo estratégico. Tenemos que crear nuestros momentos napoleónicos y desarrollar gran capacidad de pensamiento estratégico.

 

Todos tenemos que cuidar nuestra empleabilidad. Formarnos y prepararnos para un entorno diferente. El mundo del 2.007 no volverá. Ahora hay que trabajar bajo los nuevos paradigmas que rigen en el 2.014

 

Hay que gestionar con una razonable percepción de riesgos. Los ciclos alcistas no duran infinito por más que muchos españoles pudiéramos llegar a pensarlo tras largos años de crecimiento económico ininterrumpido.

 

Ojalá tendencias que se han desarrollado en la crisis,( mayor mirada internacional o una sociedad más emprendedora), quizás más por obligación que por devoción consoliden. Sería un gran garante para el futuro.

 

Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean

29
jul

ETICA, REPUTACION Y VELOCIDAD

Escrito el 29 julio 2014 por Manuel Bermejo en PERSONAS Y VALORES

Queridos emprendedores,

Emprender es tarea muy compleja. Y hacerlo con éxito, titánico. Cuando esto ocurre se deben conjugar múltiples factores: mucho talento, más trabajo, salir al mercado en el momento oportuno, construcción de equipos, visión, una pizca de suerte,…..

Múltiples estudios demuestran el alto grado de mortandad de nuevos, o no tan nuevos, proyectos empresariales. Emprender es riesgo. Riesgo que esta sociedad del cambio, tan dinámica, global, competida, alcanza sus límites máximos.

Por eso la desaparición de empresas es un fenómeno natural. Porque la respuesta del mercado no es la esperada, por reacciones de competidores, por aparición de modelos de negocios mucho más atractivos, por falta de pulmón financiero, por efecto de factores macro o por incapacidad de atraer todo el talento necesario.

Ahora bien, otra cosa es lo que ocurre con casos tan cacareados como el de Gowex, donde de la noche a la mañana una compañía cotizada en el mercado alternativo (MAB) que teóricamente vale más de 1000 millones de € tiene que acudir a concurso de acreedores porque la cifra de ventas real no se corresponde ni de lejos a los ingresos que la compañía decía tener y en base a los cuales resultaba tan atractiva para inversores.

Mucho se ha hablado ya sobre el asunto pero con cierta distancia quiero reflexionar sobre tres conceptos relevantes que viene al caso:

 

-ETICA: entre los múltiples conceptos que emanan de la academia o la consultoría hacia el mundo corporativo ha hecho particular fortuna la responsabilidad social corporativa. Ahora bien, desde mi humilde punto de vista la responsabilidad social corporativa debe empezar a construirse desde la responsabilidad ética de quienes hacen parte de una empresa o institución, Una vez más, lo macro es sumatorio de lo micro.

Sin ética por parte de los empresarios, los directivos, los auditores o quienes lideran lor órganos de vigilancia y control no hay nada que hacer. Ni buen gobierno, ni responsabilidad social, ni nada de nada.

Se puede debatir sobre los límites de los comportamientos éticos pero creo que todos coincidiremos que falsear la cifra de ventas durante al menos cuatro años no tiene pase.

Por tanto, debemos reivindicar la gestión por valores a la cabeza de los cuales debe ir la ética sin ningún género de dudas

 

-REPUTACION: es uno de los intangibles de mayor valor. Por eso hay que dedicarle tiempo, “momentos napoleónicos”, recursos, y energías.

Una manzana podrida hace daño a la reputación. He defendido siempre la trascendencia de los mercados alternativos bursátiles. Por su papel para facilitar el crecimiento de proyectos empresariales de modelos exitosos y probados. Alcanzar tamaños mínimos para competir es un gran reto para muchas pymes en este mundo global.

En el caso español el MAB ha acogido a 23 compañías que han accedido a casi 200 millones de € de financiación, cifras nada despreciables y más en un contexto de enorme escasez del crédito como el vivido desde 2.008. Sin embargo, cuando estalla el caso Gowex cuatro de las empresas más significativas del MAB salen huyendo como alma que lleva el diablo. Reacción lógica. No quiero estar en un club de dudosa reputación.

Los organismos que velan por el control deben extremar su tarea y sobre todo velar porque los comportamientos fraudulentos no salgan casi gratis.

La reputación es un bien innegociable. Cuesta construirlo y su pérdida es fatal. No olvidemos a Rockefeller, reputación es hacer las cosas bien y que se sepa

 

-VELOCIDAD: para mí detrás de la desaparición de algunas empresas está la velocidad inadecuada, como en los accidentes de tráfico.

Es humanamente comprensible que todos queramos crear Inditex, Google o Facebook pero es bien complejo.

Los proyectos necesitan tiempo para madurar, cuajar, perfeccionarse. Querer correr más de lo debido es tensionar la organización y, sobre todo, darte de bruces con la realidad del mercado. Detrás del potencial de éxito de muchos emprendimientos, tecnológicos o no, está la consolidación de profundos cambios de hábitos en los consumidores. Cambios que no siempre se acometen a la tasa que necesita el business plan para su cumplimiento. Cuando esto ocurre, entramos en el reino de las tentaciones. Es entonces cuando se empiezan a tomar atajos. Y, al menos yo, si algo he aprendido en la vida es que no hay atajos.

Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean.

 

22
jul

CUESTION DE GENES

Escrito el 22 julio 2014 por Manuel Bermejo en EMPRENDEDURISMO

Queridos emprendedores,

Quiero hoy buscar una vez más el parangón entre el mundo tan visual del deporte con la gestión empresarial. Usaré con tal fin el gran espectáculo del Mundial de Futbol.

Por un momento, en el Campeonato de Brasil 2014 pareció que podría haber una especie de sublevación de.las selecciones no habituales. Hasta el punto que se podía llegar a especular con un equipo neófito como campeón mundial. Pero al final han ido cayendo como fruta madura los Colombia, Bélgica, Chile, Costa Rica, México, USA, Argelia, Nigeria,…. Equipos que han practicado muchas veces un buen fútbol pero un punto de mala suerte, otro de actuaciones arbitrales, algunos fallos propios en momentos claves….. El caso es que llegada la fase decisiva de las semifinales nos encontramos con cuatro clásicos de las últimas décadas: Brasil y Alemania, que ya jugaron la final del Mundial de Corea resuelta con dos goles de un Ronaldo de peinado singularísimo aquel día y, por otro lado, Argentina y Holanda que se vieron las caras para dilucidar el campeonato del 78 en el Monumental de River, donde brilló otro gran goleador, “Matador” Kempes. Un Mundial del 78 aprovechado por la dictadura argentina en otro caso clásico de uso del deporte con oscuros fines.

Como dijo el mítico delantero inglés Gary Lineker, con habitual flema británica, el fútbol es un deporte de 11 contra 11 que siempre gana Alemania. Como ocurrió. Un punto exagerado pero si no es Alemania, es Brasil o Argentina, o Italia, Holanda, o Uruguay …. El peso del escudo o de la camiseta al que se alude tantas veces como tópico en las retransmisiones deportivas. Pero como todo tópico esta manida frase esconde una realidad. Hay equipos con un gen competitivo que les empuja a dar un punto más en los momentos decisivos. Apenas roto por equipos de talento descomunal que se asoman de vez en cuando a la aristocracia del fútbol, como hizo en los últimos campeonatos la selección española.

De la misma manera que existe en deporte el gen competitivo hay en ciertas familias el gen emprendedor. En el ámbito de las familias empresarias hay mayores vocaciones empresariales de la media. Es cuestión de contar con buenos maestros y maestras, buenas historias en las que inspirarse, know-how y experiencia para desarrollar proyectos, inspiración para superar adversidades, motivación por igualar e incluso superar la obra de los antecesores, acceso a veces privilegiado a fuentes de financiación,….

Una familia empresaria acostumbra a ser un ecosistema emprendedor. Ecosistema que hay que proteger como ocurre con los espacios con especies en peligro de extinción. El primer nivel de protección es obligado que por cuestión de responsabilidad lo aporte la propia familia. Cuidando de su negocio, gestionándolo con responsabilidad, y procurando una buena educación para las generaciones siguientes. He defendido siempre la relevancia de cuidar la formación emprendedora para miembros de familias empresarias. Porque pienso que el talento emprendedor de las familias debe ayudar a consolidar los proyectos empresariales de las familias. Aunque sea con nuevos negocios. Porque soy de los que pienso que en las empresas familiares 2.0. debe haber un espíritu abierto que permita crear nuevos proyectos más allá del fundacional.

El segundo nivel de protección debe corresponder al conjunto de la sociedad y a los gobernantes. La sociedad debe mirar con complicidad estos ecosistemas emprendedores porque de ellos emanan oportunidades de empleo y desarrollo para el conjunto de la sociedad. Los gobernantes, y especialmente los hacendistas, deben entender que estos ecosistemas demandan una visión más amplia que simplemente un caladero de impuestos. Quede claro que cuando demando un apoyo ciego y acrítico a las familias emprendedoras. Hay que demandar comportamientos éticos y responsables, como no podía ser menos.

Igual que la innovación cada vez va más ligada a ecosistemas locales, piénsese en Finalindia, o Corea del Sur o Israel o California el emprendimiento se impulsa en ciertos ámbitos que bien podemos ir llamando familias genemprendedoras.

Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean.

 

11
jul

Queridos emprendedores,

Hablábamos en el post anterior de la primera transición en la empresa familiar cuyo gran objetivo es ejercer una dueñez responsable. Cuando los fundadores hacen ese ejercicio llevan a sus empresas al estado de negocio consolidado.

Esta situación de consolidación generalmente viene acompañada de una evolución en el modelo de dirección de la empresa. A partir de este momento es muy frecuente que la empresa pase a poner el foco en todo lo que tiene que ver con el control como contrapeso al cierto (o manifiesto) caos que se vive en los primeros estadios de actividad cuyo objetivo es la puesta en marcha y rápido crecimiento del negocio. En definitiva, es la ley del péndulo. Fijémonos en algunas decisiones típicamente observadas en los que hemos denominado negocios consolidados.

Tras una etapa de actividad con presencia de muy pocas personas que se aglutinan en torno a la figura carismática de fundador o del grupo fundador se asiste a la primera profesionalización de la empresa. Así, se cubren necesidades que hasta ese momento no eran consideradas prioritarias o bien la escasez de recursos imposibilitaba. Por ejemplo se integra un director financiero para atender un área que hasta ese momento se llevaba desde una asesoría externa y con un joven contable en la empresa, con el fin de implantar mecanismos clásicos de gran empresa como son los sistemas de información y control o una dirección por objetivos o para racionalizar los recursos de la empresa. También hay incorporaciones para cubrir áreas para las que el emprendedor necesita un apoyo y precisa delegar funciones, como ocurre en el caso de la incorporación de un director de fábrica que le libera en gran medida de los temas de producción. Se puede crear también un primer departamento de recursos humanos para poner orden en asuntos como la estructura organizativa, los procesos de negocio o los sistemas de remuneración. O es fácil que aparezcan en escena por primera vez de manera formal consultores externos para apoyar algunos de estos procesos en los cuales están hiper-especializados.

Es el momento en el que típicamente se empiezan a establecer procesos y normas para atender diferentes cuestiones de la empresa, se empiezan a crear algunos órganos para coordinar la toma de decisiones, se establece una contabilidad analítica para tener conciencia de la rentabilidad real de los diferentes departamentos de la empresa, se formaliza el uso de presupuestos como elemento de control, se dictan las primeras normas para hacer un uso más racional de las partidas de gasto pues entonces la compañía ya tienen ciertos volúmenes que justifican los ahorros que provocan estas medidas, se renegocian condiciones con clientes y/o proveedores para tratar de mejorar los flujos de tesorería y el margen comercial, se trabaja en la reducción de gastos generales incorporando, por ejemplo, un software para reducir la factura telefónica, o mediante políticas de ahorro en viajes y comidas de empresa o reduciendo personal en ciertas áreas de la empresa o mejorando la gestión de activos inmobiliarios.

Tampoco podemos olvidar que con el crecimiento ciertos requerimientos formales en la empresa se agudizan. Bien porque la empresa va a pasar a ser auditada, o por requerimientos que imponen bancos o socios, o porque así lo demandan los organismos regulatorios si la empresa decide salir a la bolsa o para atender las necesidades de reporte derivadas de la institucionalización de los órganos de gobierno.

En definitiva, toda una serie de hechos concatenados que trasladan el foco de atención puestas para adentro: hacia la información y el control.

Si analizamos el comportamiento del propio empresario, resulta que también encontramos en el plano psicológico razones para este cambio de orientación. Algunos empresarios que han triunfado en el mundo de los negocios con los años se hacen más conservadores y su estrategia puede estar más orientada hacia la conservación del patrimonio que hacia el crecimiento de la empresa con lo que de riesgo tiene esto. Cuanto menos diferenciados estén los patrimonios de la empresa y la familia más tendencia habrá hacia posiciones de aversión al riesgo. Seguramente también ayuda a esta evolución los reiterados comentarios de personas de su confianza: ya has trabajado bastante, ya tenemos más que suficiente, es momento de disfrutar de la vida, de la familia y amigos. Todo perfectamente entendible y lógico en el comportamiento humano. Ocurre además que con la edad las fuerzas no son las mismas. Pueden surgir los primeros achaques de la salud. Aparecen los nietos en escena y el empresario hace primar su papel de abuelo para disfrutar y compartir con sus nietos lo que no pudo hacer con sus hijos, por la gran demanda de tiempo que suponía estar creando y dirigiendo una nueva empresa. Por tanto, el líder empresario deja de ser el líder emprendedor.

Además los hijos que se incorporan al negocio han podido conocer más la faceta conservadora de su padre que la del hombre de acción que fue en su juventud, y eso cala. De manera que muchas veces su mayor preparación académica en cuestiones de administración de empresas, junto con una atmósfera en casa y en el trabajo de prudencia, les convierte en los grandes adalides de la incorporación de nuevas y más sofisticadas herramientas de información y control. También en el plano psicológico de los hijos encontramos razones para esta manera de pensar y actuar. Tienen una percepción de riqueza que puede estimular menos la garra del emprendedor de raza, y fortalecer el sentido de custodio del patrimonio.

En definitiva, es frecuente que los valores del emprendimiento, la innovación o la creatividad cedan paso a estrategias más conservadoras donde prima el control. Es una evolución natural que he observado tanto en pymes como en grandes empresas familiares.

No seré yo quien discuta la idoneidad de ese conjunto de medidas típicamente orientadas al control y a la racionalización del gasto que, por otro lado, me parecen de manual y obligado cumplimiento. Y también entiendo que hay momentos de la vida de la empresa que aconsejan frenar el crecimiento para consolidar, o focalizarse en la rentabilidad cuando el crecimiento ha estado mal gestionado. Tampoco cuestionaré por un segundo la evolución psicológica de la familia empresaria hacia posiciones mucho más conservadoras.

Pero sí digo, alto y claro, que cuando desde el gobierno y la alta dirección de una empresa se sitúa de manera sostenida la prioridad solo en el control se entra en una dinámica muy peligrosa. Para empezar, se empieza a olvidar algo tan obvio como que la sostenibilidad a futuro de la empresa pasará por su capacidad de incrementar sus ventas y su rentabilidad. En mercados como los actuales la necesidad de seguir trabajando en clave emprendedora es aún mayor. Quien juega al fútbol sabe que cuando se sale simplemente a empatar, lo normal es perder.

Por esto defiendo con toda firmeza la gestión emprendedora cuyo objetivo es asegurar el crecimiento rentable y sostenido de la empresa, cuestión todavía más importante en una empresa familiar en la que tenemos que ser especialmente sensibles al potencial de conflictos que podrán producirse por el aumento de la familia. Con toda honestidad debo decir, por más que parezca excesivamente pragmático, que con un cero más en la cuenta de resultados y en la cifra del beneficio muchos de los problemas de las empresas familiares no se producirían o se solucionarían mucho más fácilmente. Con recursos económicos es mucho más sencillo buscar soluciones creativas para atender los diferentes intereses que pueden manifestarse en la familia ante los asuntos del negocio. Es posible, por ejemplo, crear un dividendo fijo mínimo para dejar satisfechos a accionistas familiares no trabajadores y cuyos ingresos proceden en gran medida de los derivados de la empresa; o bien comprar su parte a una saga familiar que quiere salirse por estar en desacuerdo con la estrategia de la empresa; o bien ir creando órganos de gobierno con una retribución adecuada para sus miembros y así facilitar que, si así lo desea, la familia pueda alejarse de la gestión directa y dedicarse a gobernar . También el crecimiento facilita que nuevos miembros de la familia encuentren una oportunidad real para incorporarse al proyecto y cooperar decididamente a su expansión. Por supuesto, que estos escenarios facilitan condiciones para el desarrollo profesional de los ejecutivos externos y, a partir de ahí, se incrementa el atractivo de la empresa para profesionales talentosos. Y además consideremos las ventajas de gestión que un crecimiento bien majeado posibilita: acceso a economías de escala, incremento del poder de negociación, mayor imagen de marca, posibilidades de liderazgo tecnológico, más reputación corporativa, más recursos …Por todo ello, abogo que la gestión emprendedora en la empresa familiar pasa por el objetivo de llevar a la compañía al liderazgo. Mejor dicho, a sucesivos estadios de liderazgo. Porque el liderazgo da confort y facilita la tarea innata en la empresa familiar de la continuidad.

Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean.

4
jul

Queridos emprendedores,

El éxito de gran parte de empresas familiares ha residido en la labor del líder emprendedor, en ocasiones fundador o, en otras, continuador. Personas enormemente comprometidas con el proyecto al que muchas veces consagra su vida. Infinita capacidad de trabajo y perseverancia para salvar las adversidades propias de la actividad empresarial. Con un agudo instinto para identificar oportunidades de negocio. Y con voluntad férrea para aprovecharlas.

Por lo general, el perfil del líder emprendedor o el de alguno de sus miembros cuando nos encontramos en situaciones de un equipo emprendedor es muy comercial. La gestión de las ventas de la empresa pivota entorno a la habilidad y credibilidad del líder emprendedor.

Es lógico, y hasta sumamente recomendable, que en los inicios de la singladura de una empresa el foco esté en la generación de negocio. Sin la observación de este presupuesto básico no hay empresa. Hay meras ideas y buenas intenciones. Lírica. Precisamente lo que distingue al emprendedor es esa capacidad de aterrizar las ideas y plasmarlas en modelos de negocios donde aparecen productos o servicios apetecidos por el mercado.

Cuando esto ocurre las empresas crecen, de microempresa a pyme y luego de” py” a” me”. El crecimiento provoca internamente cambios muchas veces sustanciales: hay más empelados, se complican los asuntos de la financiación, se multiplican clientes y/o proveedores,… También el entorno externo evoluciona con reacciones de la competencia que hasta entonces ni nos tenía en consideración, con irrupción de nuevos competidores tan frecuente en momentos como el actual por efectos como la globalización y las tecnologías.

Indudablemente estos profundos cambios de panorama van a demandar en los líderes de empresas familiares nuevos desafíos. Generar negocio es un gran reto pero no el único. Y, a su vez, el desarrollo del negocio va dependiendo de más palancas.

Aparecen nuevos temas en la agenda de prioridades: organizar, cuidar y seguir atrayendo personas talentosas, mejorar la rentabilidad del negocio que a veces se penaliza en crecimientos desordenados, construir marca y reputación, innovar en productos o procesos, mejorar productividades, estandarizar procesos, monitorizar el entorno, dotarse de herramientas que permitan gestionar mejor y más eficientemente una organización más grande y compleja, plasmar las ideas en planes concretos que utilizar para alinear interés o para atraer a los financiadores, empezar a vender fuera del mercado de proximidad, ir más allá del crecimiento orgánico….. Eso por el lado del negocio, pues también por el lado de la familia el paso de los años nos sitúa ante nuevos escenarios como pueden ser las nuevas generaciones llamando a la puerta, la irrupción de la familia política, la sucesión en la propiedad,….

Manejar estas transiciones obliga al líder emprendedor a evolucionar su rol. O bien, a que alguien, familiar o no, se encargue de las tareas que él no desempeña. Lo que debiera ser innegociable es el ejercicio de la dueñez responsable. Esta primera transición que, en el fondo, pasa por atender cuestiones que van más allá de la urgencia de las ventas del día o del mes es crítica para la supervivencia de la empresa familiar. De hecho, líderes que no han visto esta necesidad acaban convirtiéndose en cuello de botella para sus organizaciones. O bien, la desatención de estas demandas acaba penalizando seriamente la competitividad de la compañía. Las empresas demandan una visión holística de la que emana una gestión con equilibrio; urgente e importante, corto y medio plazo, familia y negocio, siembra y recolección, valores tradicionales e innovación adapatativa….

No conozco una receta única para atender esta necesaria primera transición porque no hay empresas familiares iguales.

Cuando hay varios socios, por ejemplo, en empresas fundadas por hermanos o por matrimonios, es fácil encontrar capacidades complementarias que facilitan el reparto de tareas. En otras ocasiones ha sido la creación de un primer embrión de gobierno corporativo en forma de consejero de confianza o de consejo asesor el mecanismo que ha servido para gestionar el cambio. También he visto modelos en los que el propio líder ha asumido que su rol debiera evolucionar y ha dejado en manos del equipo la gestión ejecutiva del día a día reservándose para sí la atención a los asuntos de más calado para la futura continuidad de la compañía.

Desde luego considero que, haber creado y consolidado una empresa, merece aplauso por lo titánico de la tarea. Pero resulta que en la empresa familiar, cuya razón de ser es la continuidad del proyecto en torno a valores compartidas, ésa es condición necesaria pero no suficiente. Ejercer la dueñez responsable pasa también por acometer esta primera transición. Dotar a la compañía y a la familia de una robustez que sea la base sólida para su futura sostenibilidad.

Obsérvese que estas circunstancias suelen darse en muchísimos casos en momentos en los que ya coexisten en las empresas familiares más de una generación. He sentido muchas veces en los fundadores que cuando les hablo de esta primera transición piensan que les quiero jubilar, o mejor dicho, que he recibido el encargo de los hijos de jubilarles. Nada más lejos. El reto va de mucho más que eso. Es el reto de la dueñez responsable.

Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean

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