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EL FOLLON DE LOS GULLON

Escrito el 9 septiembre 2010 por Manuel Bermejo en RETOS DE FAMILIA DE LA EMPRESA FAMILIAR

Queridos emprendedores,  

Me piden algunos adeptos al blog un comentario sobre los problemas de la empresa española Galletas Gullón que en estos últimos días están inundando las páginas de medios de comunicación económicos y hasta generalistas

Para los menos familiarizados con la situación comentaré que, según la información que aparece publicada en varios medios,  Galletas Gullón es una empresa familiar  en cuarta generación que se crea en 1892 en Aguilar de Campoo (Palencia), y produce 102 millones de kg de galletas al año lo que le convierte en una de las mayores galleteras de Europa, factura unos 100 millones de euros y da empleo a 800 personas.

Hace 27 años falleció en un accidente de tráfico José Manuel Gullón, Presidente y alma mater de la empresa, y su esposa Mª Teresa Rodríguez, hasta entonces ama de casa y madre de 4 hijos pequeños, se hizo cargo del negocio. En 1.986 fichan a un director general externo, Juan Martínez Gabaldón, que hizo crecer en gran manera el negocio pasando la cifra de beneficio de 3 a 10 millones de euros en un decenio.

Con el eje de la disputa puesto en el director general externo que cuando fue despedido cobraba 1,6 millones de euros al año y posee un 16% de acciones de la compañía en la organización se inicia una guerra entre madre e hijos. Este conflicto alcanzó su cota máxima cuando la semana pasada Mª Tersa Rodríguez, ex Presidenta de la empresa y dueña del 55,29% de sus acciones, celebró (véase foto adjunta) una junta extraordinaria en su coche estacionado en el parking de la empresa puesto que sus hijos la denegaron el acceso a las oficinas. Estaba acompañada por Martínez Gabaldón, ex director general, la notaria Encarnación Rodríguez y su hija Lourdes Gullón (3,86% de acciones). En esa Junta la viuda de Gullón fue nombrada administradora única y se cesó como consejeros a sus tres hijos varones y a sus dos hermanos. El resto de implicados en el caso son los tres hijos varones de Mª Teresa: Rubén, actual Presidente, Félix, Director General, y Hernán, Director de Logística.

Debo reconocer que me disgusta especialmente que conflictos empresariales y familiares salten a la opinión pública. Creo que es negativo para sus protagonistas y para la resolución de los mismos. Pero es que además dan una mala imagen de la empresa familiar. Por desgracia, son situaciones excepcionales como ésta la que despiertan la atención de la prensa y no seguramente el caso de miles o millones de familias empresarias que pelean por sacar adelante sus negocios en esta situación de crisis internacional, que ponen en juego su patrimonio, que hacen sacrificios extremos en el orden económico o personal,…

Dicho lo cual, y sin más información que la publicada, este caso contiene varios de los ingredientes que confluyen en situaciones de conflicto de negocios de familia si es que no se gestionan bien. La diferencia no sólo generacional sino también de formación entre la madre y los hijos es posible que haya generado situaciones de falta de entendimiento que se han podido iniciar en asuntos de negocio (estilo de dirección, visión estratégica, herramientas de gestión,….) y quizás haya podido luego permear al terreno familiar. El papel jugado por el Director general externo, que es cierto ha hecho una labor extraordinaria de crecimiento,  pero que en un momento dado puede ser visto por los hijos como una amenaza de cara a la sucesión. La falta de definición clara de políticas de compensación. Las divergencias propias de la coexistencia de tres hijos varones, alineados contra su madre, y una hoja alineada con la madre. La falta de un esquema claro de transición generacional. La desaparición temprana del líder. En suma, afloran conflictos de intereses puesto que cada cual ve la película sólo bajo su prisma.

Disculpadme por repetirme pero siempre saco la tripleta de actitudes  para gestionar negocios de familia: altura de miras, generosidad y lealtad. Mi primer consejo es ponernos de acuerdo en el plan y el papel de todos los actores implicados en ese plan. La creación de falsas expectativas es terrible y eso se evita con una comunicación transparente abierta y clara. Es fácil pensar que un directivo ajeno que ha llevado a cotas extraordinarias de crecimiento una empresa pueda pensar que su compensación deba ir más allá de un buen salario de mercado. Como también es fácil asumir que un hijo que lleva toda la vida trabajando en el negocio desde abajo, combina experiencia con formación académica, ha hecho por todo ello enormes sacrificios aspire a liderar el negocio. También es muy factible que una madre sienta que sus hijos tienen prisa por ostentar el poder mientras que los hijos sienten que su hora ya ha llegado y que están más preparados que su madre para abordar el futuro de la empresa. Y cómo no imaginar a la hija tomando partido por su madre en caso de percibir un ataque.

Los seres humanos somos complejos y, por desgracia, tendemos a sacar muchas veces lo peor de nosotros mismos en las situaciones duras. Muchas de estas cuestiones se pueden evitar trabajando con las familias para ponerlas en una misma longitud de onda en cuanto a conocimientos y valores, organizando de forma muy rigurosa e institucional el gobierno de la familia y de la empresa, velando por la separación entre familia y empresa, apoyándose en consejeros externos que aportan experiencia, racionalidad y mirada fría ante los problemas, y alcanzando acuerdos para planificar con anticipación esas singularidades de la empresa familiar que a veces afloran y causan problemas muy serios cuando no son conveniente tratadas tal como nos revela este caso.

Ojalá esta familia, tan admirable por emprendedora, resuelva para bien sus cosas. Tomemos nota los demás y, si no lo hemos hecho aún, pongámonos manos a la obra para prevenir antes que curar.

Hasta pronto, sed muy felices que es lo verdaderamente importante y espero vuestros comentarios!!….

Comentarios

javier macias 9 septiembre 2010 - 11:13

Excelente post. A mí también me disgusta que la noticia sea el conflicto en la empresa familiar. Además me suena la alarma cuando una familia es capaz de escindirse por desacuerdos en cuanto a posiciones empresariales.
También me llama la atención cómo después pueden continuar la gestión sin que estas diferencias repercutan en la eficiencia de sus operaciones diarias. En mi opinión el conflicto familiar funciona como un lastre que va erosionando tanto la ilusión de sus miembros, como la rentabilidad de la empresa. Si a esta situación añadimos la tendencia de algunas familias de acudir a “la ley” para resolver sus diferencias, entonces la “declaración de guerra” es ya manifiesta.

Ojalá un día la noticia sea que los familiares de una empresa familiar entraron en conflicto, revisaron sus valores familiares tales como el amor, la salud, la unión… se organizaron y contrataron un profesional externo experto en comunicación familiar. Así la familia trascendió a su siguiente etapa en el ciclo vital de un modo satisfactorio y pleno, accediendo a nuevas posibilidades y a una regeneración vital de la empresa que les llevó a ellos y a sus siguientes generaciones a cotas de satisfacción familiar y rentabilidad empresarial más altas de lo que hubiesen imaginado.

manuel bermejo 9 septiembre 2010 - 11:30

Javier, gracias por tu comentario que comparto por completo. Fíjate que lo importante es organizarnos bien como familia y empresa, tal como tú apuntas, para que el “enemigo” esté fuera de casa y no dentro. Es muy desgastante tener que estar peleando fuera por ganarte tu espacio en el mercado y también dentro.

ANGELA LAGUNA 9 septiembre 2010 - 21:22

Al igual que el día que tuve el placer de conocerte y asistir a tu clase, de todas las interesantes reflexiones que haces me sigue impactando tu defensa de los valores, de las actitudes…El triplete: altura de miras, GENEROSIDAD y LEALTAD. Me salen las mayúsculas. Me parece tan necesario que recuperemos en nuestra sociedad, en nuestra empresa, en las relaciones…como no? en la FAMILIA, esos “valores perdidos”
La cuarta crisis, la más importante, la de los valores…se me quedó grabada.
Gracias Manuel por compartir con nosotros tus ideas

Jose San Emeterio 10 septiembre 2010 - 07:16

¡Qué pena! De verdad que leer tu post me produce mucha tristeza al ver cómo una empresa exitosa se pierde en una guerra interna con la que está cayendo fuera… Desde fuera es fácil dar una opinión, pero estoy de acuerdo en que la comunicación transparente es la mejor manera para que se cumplan tus tres preceptos: Altura de miras, generosidad y lealtad. La superación de las propias limitaciones de los miembros de una familia con grandes aspiraciones de liderazgo solo se pueden afrontar con la empatía y el amor del resto de los miembros de la familia. Sin llegar al conflicto y con mucha comunicación… Lo cierto que cuando el odio penetra tan fuerte en una familia se convierte en un aspecto mucho más visceral que arrastra todas las acciones tanto personales como profesionales de por vida.

manuel bermejo 10 septiembre 2010 - 07:21

Angela, qué importante son efectivamente los valores, no me canso de insistir en este tema como bien dices. Lo que pasa es que luego ve uno el comportamiento de la gente o los porgramas de televisión y da la sensación de que estamos pocos en ese discurso, pero aun así no habrá que insistir e insistir. Gracias por tus comentarios

manuel bermejo 10 septiembre 2010 - 07:24

José, es cierto que el odio juega un papel dramático. En general, pensemos que destruir es mucho más sencillo que construir. Algo que tardó mucho tiempo en cimentarse se puede romper por una mala palabra o un mal gesto, no digamos ya cuando el odio preside nuestras acciones. Me gusta que pongas el foco en la comunicación pues es una asignatura pendiente en muchas organizaciones y en muchas relaciones que ayuda a crear un mejor clima. Agradezco mucho tu aporte.

Gonzalo Gaspar 10 septiembre 2010 - 11:35

Estimados todos,
De acuerdo con todo lo dicho, creo que sabemos a qué nos referimos y compartimos todos una visión parecida.
Yo quiero hacer incapié en el asunto de los consejeros externos independientes de verdad y capaces de decirle al presidente lo que tiene que oir, le guste o no. Desconozco el caso Gullón totalmente, aunque cientos de veces he pasado por su puerta viajando desde Santander a Madrid y vuelta, pero da la sensación de que el Consejo no estaba a la altura de la empresa.
Manuel, ¿no es este un gran problema en la empresa española en general y familiar en particular? tengo la idea de que en el capitalismo anglosajón lo manejan mucho mejor, y no ven al médico que te dice que dejes de fumar como un enemigo que te quiere jorobar sino como alguien que te quiere ayudar mucho y cobra por ello, claro.
Comprendo y conozco la idiosincrasia del empresario triunfador y hecho a sí mismo, pero lo de los consejeros independientes y su utilidad están fuera de toda duda, y sin embargo sabemos lo que pasa.
un abrazo y gracias.
Gonzalo

manuel bermejo 10 septiembre 2010 - 12:46

Gaspar, muy atinado tu comentario como de costumbre. Efectivamente el gobierno corporativo es uno de los pendientes de muchas empresas familiares. Incorporar consejeros externos que aporten su experiencia y sobre todo pongan el foco en el racional de los asuntos. Hay que aacertar en la elección de consjeros pero también hay que estar dispuesto a escuchar y a que te reten, En caso, contrario más que consejeros querríanos palmeros que a cada ratinos digan lo listo, lo guapo u lo altos que somos. Dejo paso al optimismo pues creo que algo se va moviendo en este punto y poco a poco son más las empresas familiares que abodan un proceso de institucionalización de sus órganos de gobierno con convicción.

David 13 septiembre 2010 - 09:54

Hola Manuel,

Estando de acuerdo en tus principios de altura de miras, generosidad y lealtad, mi feed back es un poco diferente del resto de los comentarios.
He seguido con mucho interés las noticias sobre el caso, y sólo con lo que aparece en la prensa, existe mucha información que me hace reflexionar de manera diferente a tí.

No conozco el caso de primera mano, aunque sí he preguntado a gente que es cercana sobre su visión del mismo. Lo cierto es que la situación es realmente extraña, una madre en contra de sus hijos, pero si lo llevaramos a cualquier empresa no familiar….no es menos cierto que la dirección general ha sido sustituida por falta de entendimiento con los accionistas mayoritarios. Quizá pensaban que esto no iba a ocurrir, pero nunca hay que perder de vista quién ostenta el poder real.

En cuanto a profesionalización de la dirección, por lo que dices, Gullçón, es pionera (1986), y en cuanto a liderazgo, yo creo que el liderazgo es el de la madre (creo que es arriesgado decir que el lider desapareció de forma temprana cuando la expansión del negocio fue posterior). Aducir diferencias de educación con lo que he leído tampoco tiene mucho sentido para mí, entiendo que el choque generacional puede ser importante, pero los hijos han llegado a asumir el control de la compañía, osea que la madre pensaba que había generado el relevo.

Por último, lo que más me llama la atención es a lo que me he referido antes. Para que una madre se ponga enfrente de sus hijos, haga frente a triquiñuelas como que no le dejen celebrar el consejo de administración en sus instalaciones (posee el 55% de las acciones), algo muy serio tiene que haber pasado, yo creo que esta mujer lo último que quiere es lo que está pasando y se nota por la falta de declaraciones que realiza, o el tono de las mismas, intentando que no haya más repercusión.

Sí estoy de acuerdo en cambio del apunte sobre la retribución del director general (Gabaldón), en mi opinión es excesiva, y siempre hay que ligarla en función del valor que aporta. Esto desde mi punto de vista siempre hay que hacerlo desde las acciones, no en la retribución individual, que hace que parezca que él es el único responsable de la expansión de la compañía. Me gusta el análisis del planteamiento de sucesión. En una empresa familiar, el asesor o dirección externa tiene que asumir que las reglas no son las mismas que en un banco o en una multinacional, y hay que tenerlas encuenta si no quieres levantar ampollas en la familia.

Gracias por el post, un saludo

manuel bermejo 13 septiembre 2010 - 10:10

David, muchas gracias por tus aportes y visión que enriquece el blog sin duda. Ciertamente más que profundizar en un caso, del que no tenemos más información que la que ha sido publicadoi y algún comentario de gente del entorno, lo que pretendía es que el caso ilustre algunas cuestiones muy relevantes para la gestión de negocios de familia. Gracias de nuevo por tus comentarios

Iñigo Susaeta 14 septiembre 2010 - 17:17

Rafael, la verdad es que he leído mucho sobre los Gullón o los Álvarez o tantas familias empresariales que están teniendo serios problemas por no haber querido anticiparse y preparar una adecuada estrategia de futuro. Es cierto, como señalas y añade alguno de nuestros colegas, que en su día Gullón se anticipó profesionalizando la gestión de la compañía, pero el no preparar el relevo a la siguiente generación a desencadenado un pandemónium tremendo. Es buen aviso a navegantes. Es una señal para que la empresa familiar decida invertir tiempo en buscar formulas que posibiliten esa preparación al cambio y a la continuidad. Es importante que las empresas familiares españolas puedan pasar el Rubicón de la primera segunda y tercera generación como en el mundo anglosajón donde seguimos encontrando buenos porcentajes de continuidad. Al final situaciones así llevan a quedarse sin empresa y sin familia. Por ese motivo es importante seguir trabajando en todos los campos el concepto de valores y principios familiares, por en el fondo la riqueza sin valores es solo dinero y el dinero no es nunca un elemento de cohesión familiar (“Ningún éxito en la vida puede compensar el fracaso del hogar” David McKey).
¡Porque no se trabaja previamente las normas de buen gobierno corporativo que posibiliten un buen relevo generacional? ¿Por qué en España somos tan reacios a querer trabajar en planes que nos ayuden a planificar el futuro y que estén basado en valores y principio imperecederos de la familia? Un abrazo

manuel bermejo 15 septiembre 2010 - 09:11

Iñigo, como muy bien apuntas los temas de gobierno corporativo y planificación de la sucesión son algunos de los pendientes de muchas empresas familiares, aun de tamaño importante. Creo que, en general, el empresario español es más de hacer que de planificar, más orientado a lo urgente que a lo importante. Por otro lado, hablar de planificación en la sucesión obliga a pensar en el “cuando yo falte” y eso es un tema muy tabú en nuestra sociedad. Finalmente, trabajar los valores es algo en lo que no dejamos de insistir desde este blog. Muchas gracias por tu aportación

Iñigo Susaeta 15 septiembre 2010 - 23:47

Muchas gracias a ti por tu respuesta. Veo que filosóficamente encajamos muy bien en el modelo que tratamos de transmitir e implementar a las familias empresarias. Me encantaría que nos pudiéramos tomar un café y seguir esta conversación. Tienes mi correo electrónico, con lo que si te parece oportuno contactarme estaré encantado.

Recibe un fuerte abrazo y …juntos podemos!

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