Archivo de la Categoría ‘EMPRENDEDURISMO’

6
Mar

La relevancia de la empresa familiar en la economía es indudable.

Recientes estudios de la consultora Ernst&Young revelan que 80 de cada 100 compañías en el mundo tienen carácter familiar. En ciertos países de Centroamérica, como Costa Rica, esta cifra sube incluso al 90%, según la Cámara Costarricense de Empresas Familiares.

Suelo definir a la empresa familiar como un proyecto y unos valores compartidos que se suceden por generaciones. El deseo de continuidad es clave en este tipo de organizaciones. Para conseguir este fin, las empresas familiares deben dotarse de un eficaz gobierno corporativo. Un buen gobierno supone un salto de calidad hacia la excelencia.

Las empresas familiares excelentes desarrollan oportunidades para crecimiento económico, creación de empleo y generación de riqueza. A partir de ello surge una clase media fuerte que crea equilibrio y es el mejor garante para la consolidación de Estados democráticos. El gobierno corporativo tiende a ser entendido como un intangible. Por tanto, algo que se aleja de las urgencias de la empresa. Además, los latinos nos atrapamos en asuntos de corto alcance. Nos cuesta planificar. Cualquier organización, por supuesto incluida la empresa familiar cuyo propósito es la continuidad, debe dotarse de un eficaz gobierno como base del proceso de institucionalización de la gestión. En esos procesos de expansión la credibilidad que otorga una gestión rigurosa e institucional es fundamental. Contar con eficaces órganos de gobierno de familia y negocio, reglas claras para ambas facetas y para establecer los principios en los que manejar la interrelación entre ambos planos, una correcta hoja de ruta para los negocios y la familia marcan Diferencias.

Una serie de pasos para abordar los retos de la gestión institucional es la siguiente: Voluntad inequívoca de hacerlo: El gobierno corporativo es, sobre todo, la atalaya de reflexión estratégica que debe presidir cualquier empresa, con independencia de su tamaño, sector o procedencia. Esto es, el espacio desde donde las empresas hacen residir la capacidad de diseñar su estrategia, el control de su ejecución y los asuntos de mayor calado para la sostenibilidad del proyecto empresarial. Separar los asuntos del negocio de los de la familia. Sin esta concepción estaremos en una permanente confusión y conflicto de intereses que dificultan la continuidad de la empresa. Habrá que crear órganos de gobierno de la familia, de la empresa y medidas para facilitar comunicación entre estos ámbitos.

La tendencia más generalizada es reducir la presencia de los miembros de la familia a posiciones de gobierno, tanto de negocio como de familia, y puestos ejecutivos de alta dirección.

La contribución de consejeros independientes es de extraordinario valor añadido. Un asesor experto aporta buenas prácticas y ayuda a la familia a manejarse con parámetros más institucionales y rigurosos. Haciendo que entre “aire fresco” en debates demasiadas veces poco fructíferos por el exceso de endogamia que se observa en negocios de Familia.

Del mismo modo, es clave la formación de la familia empresaria. Como en tantos otros ámbitos, debe empezarse de manera paulatina, probando, aprendiendo y adoptando herramientas y prácticas que mejor se vayan adaptando a cada caso concreto. No tiene sentido pasar del cero al infinito. Entre las prácticas de gobierno corporativo de grandes firmas cotizadas en los mercados de capitales y la nada hay todo un mundo que ir recorriendo. En resumen, la institucionalización es una palanca fundamental para dar sentido al propósito de continuidad que persigue, y da sentido, a las familias empresarias. Por otro lado, también el gobierno corporativo ayuda a gestionar en clave de competitividad.

Animo a las empresas familiares de la región a abordar a fondo y con total determinación asuntos trascendentes como el gobierno de la familia y la empresa.

Hasta pronto. Pese a todo, no dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean.
19
Dic

EMPRESA FAMILIAR Y ESPIRITU EMPRENDEDOR

Escrito el 19 Diciembre 2014 por Manuel Bermejo en EMPRENDEDURISMO

Queridos emprendedores y familias empresarias,

Quiero acabar el año con un post que sirva también de homenaje a las familias empresarias por su enorme contribución a la sociedad.

Con demasiada frecuencia, cuando se ha atendido desde la consultoría o el ámbito académico a la empresa familiar se destacan siempre los aspectos problemáticos de la misma, tanto desde la perspectiva empresarial como personal. Pareciera que todo lo ligado a la empresa familiar da lugar a problemas. Puede que este enfoque un tanto negativo proceda del hecho de que ha sido desde la psicología desde dónde se empezó a afrontar el estudio de la empresa familiar y se puso el foco en los conflictos derivados de las singulares relaciones personales que se establecen en este tipo de organizaciones.

Pero en este post me gustaría, por el contrario, también resaltar la enorme contribución que la empresa familiar hace a la creación de empleo, riqueza y bienestar. En definitiva, prefiero ver la empresa familiar no como una fuente de problemas sino como una plataforma de desarrollo de nuevos proyectos empresariales. Es más, veo en la empresa familiar un reservorio de valores que, por desgracia, se pierden en otras esferas sociales. Me refiero a principios como honestidad, perspectiva de largo plazo, alineamiento de intereses, capacidad de esfuerzo y sacrifico o perseverancia.

Cuando se analizan trayectorias de empresas familiares de éxito se observa que han crecido en mercados, productos, o bien por una mezcla de ambas estrategias. En todo caso detrás de ese crecimiento hay oportunidades de desarrollo profesional para los miembros de la familia, mejoras de sus ingresos y/o patrimonio pero también generación de empleos, de oportunidades, de inversiones, para el conjunto de la sociedad.

Cuando esto ocurre y para que esto ocurra es necesario que las empresas se gestionen con una perspectiva muy emprendedora. A veces parece que el espíritu emprendedor debe ser un valor que acompañe a los fundadores en los momentos iniciales de la actividad y luego hay que empezar a gestionar. Esta perspectiva me parece un grave error. Por supuesto de que la gestión debe ser lo más eficaz y eficiente posible pero esto no debe ser óbice para olvidar el crecimiento de la empresas, el aprovechamiento de nuevos mercados, el lanzamiento de nuevos productos y servicios, la captación de nuevas oportunidades de negocio, los oportunos reenfoque estratégicos o la necesaria innovación adaptativa para atender los nuevos escenarios a los que obliga esta sociedad del cambio. Todo un conjunto de actividades que englobo bajo el término gestión emprendedora. Por esto también defiendo la tesis que lo mejor que le puede pasar a una empresa familiar es encontrar un líder empresario por generación.

Dedicaremos las próximas líneas a comentar algunos de los componentes básicos que concurren en la gestión emprendedora dentro de empresas familiares

1.- Las personas: son lo más importante, a más talento, más posibilidades de éxito. Creo que estamos viviendo tiempos más propios para los liderazgos de equipos que para los liderazgos carismáticos Por tanto, el reto va a estar en atraer talento hacia la empresa familiar, cuenten o no con el apellido del fundador, y después en retenerlo, lo cual, por cierto, no sólo se consigue a golpe de talonario. .

2.- La idea de negocio. Respecto a este punto considero clave el papel de la innovación. Muchas veces las empresas familiares se anclan demasiado en la tradición y les cuesta cambiar. Se mira mucho dentro de casa y se mira poco hacia fuera y cuando nos queremos dar cuenta las circunstancias del mercado han cambiado drásticamente .

3.- La planificación: muchas empresas familiares se caracterizan por una gestión muy informal donde priman valores como flexibilidad, agilidad, rapidez, cercanía al cliente, etc etc. Sin perder estos valores, y sin caer en fundamentalismos al respecto, parece adecuado que también los nuevos proyectos se aborden con una planificación.

4.- La gestión: con respecto a este punto me gustaría destacar dos aspectos. Por un lado que la gestión emprendedora debe estar basada en una atención permanente a los mercados en los que competimos pues esta es la fórmula a través de la cual detectar segmentos con necesidades mal satisfechas o insatisfechas que permitan a la empresa familiar desarrollar nuevos modelos de negocio para captarlos. Por otro que es clave definir estrategias y poner a disposición de las mismas los recursos que permitan su implementación con éxito

5.- Los recursos: la velocidad a la que se mueven hoy los mercados genera que las ventanas de oportunidad se estrechen. Es por ello que captar oportunidades de negocio obliga a movimientos muy rápidos que no siempre se van a poder financiar con los fondos generados por las operaciones del negocio. En estos contextos, el empresario familiar cada vez más va a tener que acudir a los inversores profesionales, con los cuales, por otro lado, surgen sinergias evidentes cuando hay planes de crecimiento ambiciosos de por medio.

Quisiera finalizar este post mostrando mi público reconocimiento al papel que tantas y tantas familias empresarias El papel del empresario hoy es insustituible para garantizar el crecimiento económico, y el papel social del empresario familiar es y será clave para vertebrar las modernas sociedades.

 

Felices Navidades y hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean.

 

22
Jul

CUESTION DE GENES

Escrito el 22 Julio 2014 por Manuel Bermejo en EMPRENDEDURISMO

Queridos emprendedores,

Quiero hoy buscar una vez más el parangón entre el mundo tan visual del deporte con la gestión empresarial. Usaré con tal fin el gran espectáculo del Mundial de Futbol.

Por un momento, en el Campeonato de Brasil 2014 pareció que podría haber una especie de sublevación de.las selecciones no habituales. Hasta el punto que se podía llegar a especular con un equipo neófito como campeón mundial. Pero al final han ido cayendo como fruta madura los Colombia, Bélgica, Chile, Costa Rica, México, USA, Argelia, Nigeria,…. Equipos que han practicado muchas veces un buen fútbol pero un punto de mala suerte, otro de actuaciones arbitrales, algunos fallos propios en momentos claves….. El caso es que llegada la fase decisiva de las semifinales nos encontramos con cuatro clásicos de las últimas décadas: Brasil y Alemania, que ya jugaron la final del Mundial de Corea resuelta con dos goles de un Ronaldo de peinado singularísimo aquel día y, por otro lado, Argentina y Holanda que se vieron las caras para dilucidar el campeonato del 78 en el Monumental de River, donde brilló otro gran goleador, “Matador” Kempes. Un Mundial del 78 aprovechado por la dictadura argentina en otro caso clásico de uso del deporte con oscuros fines.

Como dijo el mítico delantero inglés Gary Lineker, con habitual flema británica, el fútbol es un deporte de 11 contra 11 que siempre gana Alemania. Como ocurrió. Un punto exagerado pero si no es Alemania, es Brasil o Argentina, o Italia, Holanda, o Uruguay …. El peso del escudo o de la camiseta al que se alude tantas veces como tópico en las retransmisiones deportivas. Pero como todo tópico esta manida frase esconde una realidad. Hay equipos con un gen competitivo que les empuja a dar un punto más en los momentos decisivos. Apenas roto por equipos de talento descomunal que se asoman de vez en cuando a la aristocracia del fútbol, como hizo en los últimos campeonatos la selección española.

De la misma manera que existe en deporte el gen competitivo hay en ciertas familias el gen emprendedor. En el ámbito de las familias empresarias hay mayores vocaciones empresariales de la media. Es cuestión de contar con buenos maestros y maestras, buenas historias en las que inspirarse, know-how y experiencia para desarrollar proyectos, inspiración para superar adversidades, motivación por igualar e incluso superar la obra de los antecesores, acceso a veces privilegiado a fuentes de financiación,….

Una familia empresaria acostumbra a ser un ecosistema emprendedor. Ecosistema que hay que proteger como ocurre con los espacios con especies en peligro de extinción. El primer nivel de protección es obligado que por cuestión de responsabilidad lo aporte la propia familia. Cuidando de su negocio, gestionándolo con responsabilidad, y procurando una buena educación para las generaciones siguientes. He defendido siempre la relevancia de cuidar la formación emprendedora para miembros de familias empresarias. Porque pienso que el talento emprendedor de las familias debe ayudar a consolidar los proyectos empresariales de las familias. Aunque sea con nuevos negocios. Porque soy de los que pienso que en las empresas familiares 2.0. debe haber un espíritu abierto que permita crear nuevos proyectos más allá del fundacional.

El segundo nivel de protección debe corresponder al conjunto de la sociedad y a los gobernantes. La sociedad debe mirar con complicidad estos ecosistemas emprendedores porque de ellos emanan oportunidades de empleo y desarrollo para el conjunto de la sociedad. Los gobernantes, y especialmente los hacendistas, deben entender que estos ecosistemas demandan una visión más amplia que simplemente un caladero de impuestos. Quede claro que cuando demando un apoyo ciego y acrítico a las familias emprendedoras. Hay que demandar comportamientos éticos y responsables, como no podía ser menos.

Igual que la innovación cada vez va más ligada a ecosistemas locales, piénsese en Finalindia, o Corea del Sur o Israel o California el emprendimiento se impulsa en ciertos ámbitos que bien podemos ir llamando familias genemprendedoras.

Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean.

 

11
Jul

Queridos emprendedores,

Hablábamos en el post anterior de la primera transición en la empresa familiar cuyo gran objetivo es ejercer una dueñez responsable. Cuando los fundadores hacen ese ejercicio llevan a sus empresas al estado de negocio consolidado.

Esta situación de consolidación generalmente viene acompañada de una evolución en el modelo de dirección de la empresa. A partir de este momento es muy frecuente que la empresa pase a poner el foco en todo lo que tiene que ver con el control como contrapeso al cierto (o manifiesto) caos que se vive en los primeros estadios de actividad cuyo objetivo es la puesta en marcha y rápido crecimiento del negocio. En definitiva, es la ley del péndulo. Fijémonos en algunas decisiones típicamente observadas en los que hemos denominado negocios consolidados.

Tras una etapa de actividad con presencia de muy pocas personas que se aglutinan en torno a la figura carismática de fundador o del grupo fundador se asiste a la primera profesionalización de la empresa. Así, se cubren necesidades que hasta ese momento no eran consideradas prioritarias o bien la escasez de recursos imposibilitaba. Por ejemplo se integra un director financiero para atender un área que hasta ese momento se llevaba desde una asesoría externa y con un joven contable en la empresa, con el fin de implantar mecanismos clásicos de gran empresa como son los sistemas de información y control o una dirección por objetivos o para racionalizar los recursos de la empresa. También hay incorporaciones para cubrir áreas para las que el emprendedor necesita un apoyo y precisa delegar funciones, como ocurre en el caso de la incorporación de un director de fábrica que le libera en gran medida de los temas de producción. Se puede crear también un primer departamento de recursos humanos para poner orden en asuntos como la estructura organizativa, los procesos de negocio o los sistemas de remuneración. O es fácil que aparezcan en escena por primera vez de manera formal consultores externos para apoyar algunos de estos procesos en los cuales están hiper-especializados.

Es el momento en el que típicamente se empiezan a establecer procesos y normas para atender diferentes cuestiones de la empresa, se empiezan a crear algunos órganos para coordinar la toma de decisiones, se establece una contabilidad analítica para tener conciencia de la rentabilidad real de los diferentes departamentos de la empresa, se formaliza el uso de presupuestos como elemento de control, se dictan las primeras normas para hacer un uso más racional de las partidas de gasto pues entonces la compañía ya tienen ciertos volúmenes que justifican los ahorros que provocan estas medidas, se renegocian condiciones con clientes y/o proveedores para tratar de mejorar los flujos de tesorería y el margen comercial, se trabaja en la reducción de gastos generales incorporando, por ejemplo, un software para reducir la factura telefónica, o mediante políticas de ahorro en viajes y comidas de empresa o reduciendo personal en ciertas áreas de la empresa o mejorando la gestión de activos inmobiliarios.

Tampoco podemos olvidar que con el crecimiento ciertos requerimientos formales en la empresa se agudizan. Bien porque la empresa va a pasar a ser auditada, o por requerimientos que imponen bancos o socios, o porque así lo demandan los organismos regulatorios si la empresa decide salir a la bolsa o para atender las necesidades de reporte derivadas de la institucionalización de los órganos de gobierno.

En definitiva, toda una serie de hechos concatenados que trasladan el foco de atención puestas para adentro: hacia la información y el control.

Si analizamos el comportamiento del propio empresario, resulta que también encontramos en el plano psicológico razones para este cambio de orientación. Algunos empresarios que han triunfado en el mundo de los negocios con los años se hacen más conservadores y su estrategia puede estar más orientada hacia la conservación del patrimonio que hacia el crecimiento de la empresa con lo que de riesgo tiene esto. Cuanto menos diferenciados estén los patrimonios de la empresa y la familia más tendencia habrá hacia posiciones de aversión al riesgo. Seguramente también ayuda a esta evolución los reiterados comentarios de personas de su confianza: ya has trabajado bastante, ya tenemos más que suficiente, es momento de disfrutar de la vida, de la familia y amigos. Todo perfectamente entendible y lógico en el comportamiento humano. Ocurre además que con la edad las fuerzas no son las mismas. Pueden surgir los primeros achaques de la salud. Aparecen los nietos en escena y el empresario hace primar su papel de abuelo para disfrutar y compartir con sus nietos lo que no pudo hacer con sus hijos, por la gran demanda de tiempo que suponía estar creando y dirigiendo una nueva empresa. Por tanto, el líder empresario deja de ser el líder emprendedor.

Además los hijos que se incorporan al negocio han podido conocer más la faceta conservadora de su padre que la del hombre de acción que fue en su juventud, y eso cala. De manera que muchas veces su mayor preparación académica en cuestiones de administración de empresas, junto con una atmósfera en casa y en el trabajo de prudencia, les convierte en los grandes adalides de la incorporación de nuevas y más sofisticadas herramientas de información y control. También en el plano psicológico de los hijos encontramos razones para esta manera de pensar y actuar. Tienen una percepción de riqueza que puede estimular menos la garra del emprendedor de raza, y fortalecer el sentido de custodio del patrimonio.

En definitiva, es frecuente que los valores del emprendimiento, la innovación o la creatividad cedan paso a estrategias más conservadoras donde prima el control. Es una evolución natural que he observado tanto en pymes como en grandes empresas familiares.

No seré yo quien discuta la idoneidad de ese conjunto de medidas típicamente orientadas al control y a la racionalización del gasto que, por otro lado, me parecen de manual y obligado cumplimiento. Y también entiendo que hay momentos de la vida de la empresa que aconsejan frenar el crecimiento para consolidar, o focalizarse en la rentabilidad cuando el crecimiento ha estado mal gestionado. Tampoco cuestionaré por un segundo la evolución psicológica de la familia empresaria hacia posiciones mucho más conservadoras.

Pero sí digo, alto y claro, que cuando desde el gobierno y la alta dirección de una empresa se sitúa de manera sostenida la prioridad solo en el control se entra en una dinámica muy peligrosa. Para empezar, se empieza a olvidar algo tan obvio como que la sostenibilidad a futuro de la empresa pasará por su capacidad de incrementar sus ventas y su rentabilidad. En mercados como los actuales la necesidad de seguir trabajando en clave emprendedora es aún mayor. Quien juega al fútbol sabe que cuando se sale simplemente a empatar, lo normal es perder.

Por esto defiendo con toda firmeza la gestión emprendedora cuyo objetivo es asegurar el crecimiento rentable y sostenido de la empresa, cuestión todavía más importante en una empresa familiar en la que tenemos que ser especialmente sensibles al potencial de conflictos que podrán producirse por el aumento de la familia. Con toda honestidad debo decir, por más que parezca excesivamente pragmático, que con un cero más en la cuenta de resultados y en la cifra del beneficio muchos de los problemas de las empresas familiares no se producirían o se solucionarían mucho más fácilmente. Con recursos económicos es mucho más sencillo buscar soluciones creativas para atender los diferentes intereses que pueden manifestarse en la familia ante los asuntos del negocio. Es posible, por ejemplo, crear un dividendo fijo mínimo para dejar satisfechos a accionistas familiares no trabajadores y cuyos ingresos proceden en gran medida de los derivados de la empresa; o bien comprar su parte a una saga familiar que quiere salirse por estar en desacuerdo con la estrategia de la empresa; o bien ir creando órganos de gobierno con una retribución adecuada para sus miembros y así facilitar que, si así lo desea, la familia pueda alejarse de la gestión directa y dedicarse a gobernar . También el crecimiento facilita que nuevos miembros de la familia encuentren una oportunidad real para incorporarse al proyecto y cooperar decididamente a su expansión. Por supuesto, que estos escenarios facilitan condiciones para el desarrollo profesional de los ejecutivos externos y, a partir de ahí, se incrementa el atractivo de la empresa para profesionales talentosos. Y además consideremos las ventajas de gestión que un crecimiento bien majeado posibilita: acceso a economías de escala, incremento del poder de negociación, mayor imagen de marca, posibilidades de liderazgo tecnológico, más reputación corporativa, más recursos …Por todo ello, abogo que la gestión emprendedora en la empresa familiar pasa por el objetivo de llevar a la compañía al liderazgo. Mejor dicho, a sucesivos estadios de liderazgo. Porque el liderazgo da confort y facilita la tarea innata en la empresa familiar de la continuidad.

Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean.

4
Jul

Queridos emprendedores,

El éxito de gran parte de empresas familiares ha residido en la labor del líder emprendedor, en ocasiones fundador o, en otras, continuador. Personas enormemente comprometidas con el proyecto al que muchas veces consagra su vida. Infinita capacidad de trabajo y perseverancia para salvar las adversidades propias de la actividad empresarial. Con un agudo instinto para identificar oportunidades de negocio. Y con voluntad férrea para aprovecharlas.

Por lo general, el perfil del líder emprendedor o el de alguno de sus miembros cuando nos encontramos en situaciones de un equipo emprendedor es muy comercial. La gestión de las ventas de la empresa pivota entorno a la habilidad y credibilidad del líder emprendedor.

Es lógico, y hasta sumamente recomendable, que en los inicios de la singladura de una empresa el foco esté en la generación de negocio. Sin la observación de este presupuesto básico no hay empresa. Hay meras ideas y buenas intenciones. Lírica. Precisamente lo que distingue al emprendedor es esa capacidad de aterrizar las ideas y plasmarlas en modelos de negocios donde aparecen productos o servicios apetecidos por el mercado.

Cuando esto ocurre las empresas crecen, de microempresa a pyme y luego de” py” a” me”. El crecimiento provoca internamente cambios muchas veces sustanciales: hay más empelados, se complican los asuntos de la financiación, se multiplican clientes y/o proveedores,… También el entorno externo evoluciona con reacciones de la competencia que hasta entonces ni nos tenía en consideración, con irrupción de nuevos competidores tan frecuente en momentos como el actual por efectos como la globalización y las tecnologías.

Indudablemente estos profundos cambios de panorama van a demandar en los líderes de empresas familiares nuevos desafíos. Generar negocio es un gran reto pero no el único. Y, a su vez, el desarrollo del negocio va dependiendo de más palancas.

Aparecen nuevos temas en la agenda de prioridades: organizar, cuidar y seguir atrayendo personas talentosas, mejorar la rentabilidad del negocio que a veces se penaliza en crecimientos desordenados, construir marca y reputación, innovar en productos o procesos, mejorar productividades, estandarizar procesos, monitorizar el entorno, dotarse de herramientas que permitan gestionar mejor y más eficientemente una organización más grande y compleja, plasmar las ideas en planes concretos que utilizar para alinear interés o para atraer a los financiadores, empezar a vender fuera del mercado de proximidad, ir más allá del crecimiento orgánico….. Eso por el lado del negocio, pues también por el lado de la familia el paso de los años nos sitúa ante nuevos escenarios como pueden ser las nuevas generaciones llamando a la puerta, la irrupción de la familia política, la sucesión en la propiedad,….

Manejar estas transiciones obliga al líder emprendedor a evolucionar su rol. O bien, a que alguien, familiar o no, se encargue de las tareas que él no desempeña. Lo que debiera ser innegociable es el ejercicio de la dueñez responsable. Esta primera transición que, en el fondo, pasa por atender cuestiones que van más allá de la urgencia de las ventas del día o del mes es crítica para la supervivencia de la empresa familiar. De hecho, líderes que no han visto esta necesidad acaban convirtiéndose en cuello de botella para sus organizaciones. O bien, la desatención de estas demandas acaba penalizando seriamente la competitividad de la compañía. Las empresas demandan una visión holística de la que emana una gestión con equilibrio; urgente e importante, corto y medio plazo, familia y negocio, siembra y recolección, valores tradicionales e innovación adapatativa….

No conozco una receta única para atender esta necesaria primera transición porque no hay empresas familiares iguales.

Cuando hay varios socios, por ejemplo, en empresas fundadas por hermanos o por matrimonios, es fácil encontrar capacidades complementarias que facilitan el reparto de tareas. En otras ocasiones ha sido la creación de un primer embrión de gobierno corporativo en forma de consejero de confianza o de consejo asesor el mecanismo que ha servido para gestionar el cambio. También he visto modelos en los que el propio líder ha asumido que su rol debiera evolucionar y ha dejado en manos del equipo la gestión ejecutiva del día a día reservándose para sí la atención a los asuntos de más calado para la futura continuidad de la compañía.

Desde luego considero que, haber creado y consolidado una empresa, merece aplauso por lo titánico de la tarea. Pero resulta que en la empresa familiar, cuya razón de ser es la continuidad del proyecto en torno a valores compartidas, ésa es condición necesaria pero no suficiente. Ejercer la dueñez responsable pasa también por acometer esta primera transición. Dotar a la compañía y a la familia de una robustez que sea la base sólida para su futura sostenibilidad.

Obsérvese que estas circunstancias suelen darse en muchísimos casos en momentos en los que ya coexisten en las empresas familiares más de una generación. He sentido muchas veces en los fundadores que cuando les hablo de esta primera transición piensan que les quiero jubilar, o mejor dicho, que he recibido el encargo de los hijos de jubilarles. Nada más lejos. El reto va de mucho más que eso. Es el reto de la dueñez responsable.

Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean

27
Jun

FRANQUICIA, PRESENTE Y FUTURO

Escrito el 27 Junio 2014 por Manuel Bermejo en EMPRENDEDURISMO

Queridos emprendedores,

El Servicio de Estudios Estadísticos de la Asociación Española de Franquiciadores (AEF)  ha presentado recientemente “El Informe de la Franquicia en España 2014”, con datos cerrados a 31 de diciembre de 2013. Una conclusión muy destacada de este trabajo es que la franquicia como modelo de expansión de negocios cuenta cada día con más adeptos. A finales de 2012 el sistema estaba integrado por 1.040 redes. En 2.013 había 1.087 enseñas un incremento del 4,5%, guarismo de crecimiento muy respetable en los tiempos que corren. Estas compañías alcanzaron una facturación total de 25.867,3 millones de euros en España, lo que supone un descenso del 0,2% respecto al ejercicio 2012. Sin embargo, hay que destacar que la facturación alcanzada por los establecimientos de carácter franquiciado aumentó un 0,2%.  A su vez, el número de establecimientos operativos ha registrado un descenso del 1% comparando los años 2012 y 2013: si en 2012 había un total de 59.758 locales abiertos, al concluir 2013 esa cifra era de 59.131 (627 menos).  En cuanto al empleo generado por la franquicia, al cierre de 2013 había un total de 242.140 personas trabajando en el conjunto del sistema, un 1,7% menos que el año anterior. .  Particularmente considero muy revelador el análisis que ofrece el informe acerca del comportamiento de la franquicia entre los años 2008 y 2013, el período de la Gran Crisis. Resulta que el sistema sale reforzado, puesto que en este periodo de tiempo el número de redes se ha incrementado en un 24,2%; el número de establecimientos ha crecido un 1,4%, la facturación cayó apenas un 0,5%  y, muy importante,  el empleo generado aumentó un 2,6%.

 

Indudablemente la franquicia ha sido una especie de valor refugio. Algo que venimos destacando hace muchos años puesto que es una fórmula que, bien empleada, incrementa el potencial de competitividad de las empresas franquiciadoras y resulta una vía de menor riesgo para emprender nuevos negocios, pensando desde la óptica del franquiciado.

 

Visto que el presente de la franquicia es esperanzador no quisiera dejar de insistir en algunas ideas-fuerza que tener muy presentes cuando se piensa en franquicias y que, de aplicarse, ayudarían a consolidar compañías rentables, y sostenibles:

ü  VISION Y CULTURA DE FRANQUICIA: la franquicia hace parte de mi estrategia

ü  PERSONAS: a más talento, mejores somos

ü  RENTABILIDAD: de ambos incluida la central de franquicias

ü  TENER CLARO MIS FACTORES CLAVE DE ÉXITO : para luego clonarlos

ü  TENER UN BUEN PRODUCTO: presentar una propuesta de valor diferente

ü  MINIMOS PARA FRANQUICIAR: producto probado, know-how y estructura

ü  CRECIMIENTO: definir el momento y la tasa

ü  SEGMENTAR: ofrecer a cada cliente lo que quiere

ü  INNOVACION CONSTANTE: de productos/servicios, y procesos

ü  EFICACIA: ejercicio de hacer lo mismo gastando menos

ü  ANALIZAR MUY BIEN LOS MERCADOS: atentos a cambios y oportunidades

ü  COMUNICACION: creación de marca y reputación corporativa

ü  APOYO AL FRANQUICIADO: filosofía de empresa de servicios

ü  INTERESES CONJUNTOS CON EL FRANQUICIADO: win-win, compartir riesgos

ü  BUENA SELECCION DE FRANQUICIADOS: nacional e internacional

ü  QUE EL FRANQUICIADO APORTE VALOR: sinergias!!

ü  PENSAMIENTO ESTRATEGICO: pensar no solo en expansión

 

Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean

23
Jun

Queridos emprendedores:

“Honestamente creo que debiéramos actuar con una decidida actitud “hayqueista” y abandonar las tentaciones “esqueistas”. Con gran responsabilidad individual pensar qué debemos hacer y en qué debemos formarnos y mejorar para revertir la situación.  Ver el vaso siempre medio lleno y frente al “ES QUE”, el “HAY QUE”.

Descubre más acerca del emprendimiento y gestión de empresas familiares en la siguiente entrevista publicada en http://principiodeuncomienzo.wordpress.com/ dentro de la Sección ” Entrevistas motivantes para nuestro Desarrollo Personal y profesional” del 15 de junio de 2014.

Y recuerda, no dejes de esforzarte por ser  muy feliz que, al final del día, es lo más importante para tí y los que te rodean.

30
May

Queridos emprendedores:

“La crisis larga y profunda que llevamos años padeciendo en España ha demostrado una vieja tesis: la empresa familiar es solución y no problema. En primer lugar, muchas empresas familiares se gestionan en base a unos muy sólidos valores, como visión de largo plazo, honestidad, compromiso o prudencia.  Esto ha supuesto que haya habido casos de empresas familiares menos afectadas por la crisis porque estaban en unas condiciones de endeudamiento bajo que es lo que ha lastrado a tantas y tantas empresas incluso con modelos de negocio rentables. Por otro lado, la reacción ante la crisis ha sido muy rápida, demostrando gran capacidad de adaptación a cambios drásticos del entorno. Por ejemplo, las exportaciones de empresas familiares españolas están experimentando records históricos.”

Descubre más acerca del emprendimiento y gestión de empresas familiares en la siguiente entrevista publicada en InvestFamily.com este mes de Mayo. Haz click aquí.

 

Y recuerda, no dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean.
23
May

Queridos emprendedores:

“Suelo definir emprender como la actitud vital propia de gente que ha pasado por la vida dejando un legado. Se puede emprender en todos los hábitos de la vida. Para sacar adelante una familia, se puede y se debe emprender en la actividad pública, hay emprendedores sociales,… En las empresas ya creadas, por más grandes que sean hace falta mucho liderazgo y cultura emprendedora para ganar el reto de la sostenibilidad en esta sociedad del cambio que nos toca vivir. Y, por supuesto, se emprende cuando se crea una nueva empresa, uno de mis grandes objetivos de siempre, así como cooperar con la creación de una sociedad más emprendedora, en este sentido amplio es al que me estoy refiriendo.”

Descubre más acerca del emprendimiento y gestión de empresas familiares en la siguiente entrevista publicada en Sintetia.com el pasado 19 de Mayo. Haz click aquí.

 

Y recuerda, no dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean.
7
Abr

FINANCIACION NO BANCARIA PARA PROYECTOS EMPRENDEDORES

Escrito el 7 Abril 2014 por Manuel Bermejo en EMPRENDEDURISMO

Queridos emprendedores,
Dedicaremos este post a hablar de financiación no bancaria de proyectos emprendedores.
Con todas las salvedades que supone generalizar compartiré para empezar dos ideas base:
1.- Es difícil que un buen proyecto no encuentre financiación. La clave es entender qué es un buen proyecto a los ojos de un inversor. De nuevo con planteamiento general podemos decir que para un inversor un buen proyecto reúne dos características:
– Basado en una buena idea con potencial de crecer para justificar una plusvalía del inversor en su desinversión futura
-Gestionado por un excelente equipo porque las buenas ideas hay que llevarlas a la práctica a plena satisfacción. Eso es lo que marca la diferencia

2.- En la España actual se están generando muchas alternativas de financiación en fases de arranque que es donde no suele haber tanto dinero disponible porque que el dinero es tímido. Además, y hablo por propia experiencia, validar y valorar nuevas empresas con modelos altamente innovadores es muy complejo. De ahí que la mayor parte de los grandes inversores se posicionan aguas arriba.
La crisis dejó seca fuentes de financiación en capital semilla o start ups que provenían durante años de sectores públicos o “parapúblicos”. Desde las SODIS creadas en los lejanos 80 a otros actores alentados por diputaciones, ayuntamientos, cajas de ahorros,….
Pero también la crisis, vaso medio lleno, está provocando que más gente se anime a invertir en proyectos emprendedores. Una autoridad en la materia como Carlos Blanco señalaba hace poco que quienes invertían en ladrillo ahora lo hacen en start ups, y es cierto. Muchas grandes compañías no financieras han creado fondos de inversión en proyectos. El crowdfunfing llega a mover cerca de 20 millones de euros en España. Aparecen más redes de business angels. Han proliferado eventos varios para poner en contacto a inversores y emprendedores. Claro, todo con retraso atávico, pues ya en los 70 Steve Jobs iba a participar a “elevator pitchs” (recordad la escena de la película) y aquí recién lo hemos descubierto. Incluso los departamentos de acción social de las extintas cajas se están planteando que una de las mejores fórmulas de apoyar a la sociedad es a través de la financiación de proyectos empresariales que ayuden a crear empleo. Bien, pero que lo hagan con el máximo rigor y profesionalidad, como si se jugaran su dinero.
Por cierto para mí las fórmulas de te dejo dinero y luego te lo cobro en base a conceptos varios no debieran incluirse en el apartado de fuentes de financiación. Es un modelo que es difícil funcione. Si todos quieren ganar dinero antes de lo que toca, los proyectos se asfixian.
Qué haría falta para consolidar la financiación de este boom emprendedor que se vive en España? Varias cosas:
-libertad, el afán intervencionista de nuestros gobiernos penaliza. El anteproyecto de ley de crowdfunding no ayuda nada. Intervencionismo, barreras, dificultades, cortapisas…. Hay que cambiarlo y se gradece escuchen a los expertos
-promover mecanismos para que haya liquidez para los inversores. Salvo casos de altruismo, el inversor tiene la sana ambición de retribuir su riesgo con una plusvalía y hay que favorecer que esto se produzca. Un buen mercado alternativo bursátil es un mecanismo interesante porque facilita historias de éxito de inversores y esto siempre crea efecto mimético en otros. Si desde las administraciones se puede hacer algo al respecto, adelante.
Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean

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