Archivo de la Categoría ‘LIDERAZGO’

6
Mar

La relevancia de la empresa familiar en la economía es indudable.

Recientes estudios de la consultora Ernst&Young revelan que 80 de cada 100 compañías en el mundo tienen carácter familiar. En ciertos países de Centroamérica, como Costa Rica, esta cifra sube incluso al 90%, según la Cámara Costarricense de Empresas Familiares.

Suelo definir a la empresa familiar como un proyecto y unos valores compartidos que se suceden por generaciones. El deseo de continuidad es clave en este tipo de organizaciones. Para conseguir este fin, las empresas familiares deben dotarse de un eficaz gobierno corporativo. Un buen gobierno supone un salto de calidad hacia la excelencia.

Las empresas familiares excelentes desarrollan oportunidades para crecimiento económico, creación de empleo y generación de riqueza. A partir de ello surge una clase media fuerte que crea equilibrio y es el mejor garante para la consolidación de Estados democráticos. El gobierno corporativo tiende a ser entendido como un intangible. Por tanto, algo que se aleja de las urgencias de la empresa. Además, los latinos nos atrapamos en asuntos de corto alcance. Nos cuesta planificar. Cualquier organización, por supuesto incluida la empresa familiar cuyo propósito es la continuidad, debe dotarse de un eficaz gobierno como base del proceso de institucionalización de la gestión. En esos procesos de expansión la credibilidad que otorga una gestión rigurosa e institucional es fundamental. Contar con eficaces órganos de gobierno de familia y negocio, reglas claras para ambas facetas y para establecer los principios en los que manejar la interrelación entre ambos planos, una correcta hoja de ruta para los negocios y la familia marcan Diferencias.

Una serie de pasos para abordar los retos de la gestión institucional es la siguiente: Voluntad inequívoca de hacerlo: El gobierno corporativo es, sobre todo, la atalaya de reflexión estratégica que debe presidir cualquier empresa, con independencia de su tamaño, sector o procedencia. Esto es, el espacio desde donde las empresas hacen residir la capacidad de diseñar su estrategia, el control de su ejecución y los asuntos de mayor calado para la sostenibilidad del proyecto empresarial. Separar los asuntos del negocio de los de la familia. Sin esta concepción estaremos en una permanente confusión y conflicto de intereses que dificultan la continuidad de la empresa. Habrá que crear órganos de gobierno de la familia, de la empresa y medidas para facilitar comunicación entre estos ámbitos.

La tendencia más generalizada es reducir la presencia de los miembros de la familia a posiciones de gobierno, tanto de negocio como de familia, y puestos ejecutivos de alta dirección.

La contribución de consejeros independientes es de extraordinario valor añadido. Un asesor experto aporta buenas prácticas y ayuda a la familia a manejarse con parámetros más institucionales y rigurosos. Haciendo que entre “aire fresco” en debates demasiadas veces poco fructíferos por el exceso de endogamia que se observa en negocios de Familia.

Del mismo modo, es clave la formación de la familia empresaria. Como en tantos otros ámbitos, debe empezarse de manera paulatina, probando, aprendiendo y adoptando herramientas y prácticas que mejor se vayan adaptando a cada caso concreto. No tiene sentido pasar del cero al infinito. Entre las prácticas de gobierno corporativo de grandes firmas cotizadas en los mercados de capitales y la nada hay todo un mundo que ir recorriendo. En resumen, la institucionalización es una palanca fundamental para dar sentido al propósito de continuidad que persigue, y da sentido, a las familias empresarias. Por otro lado, también el gobierno corporativo ayuda a gestionar en clave de competitividad.

Animo a las empresas familiares de la región a abordar a fondo y con total determinación asuntos trascendentes como el gobierno de la familia y la empresa.

Hasta pronto. Pese a todo, no dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean.
23
Sep

¿NUEVOS LIDERAZGOS?

Escrito el 23 Septiembre 2014 por Manuel Bermejo en LIDERAZGO

Queridos emprendedores

En un breve espacio de tiempo hemos conocido el fallecimiento de dos colosos del mundo empresarial: Isidoro Alvarez, Presidente de El Corte Ingles y Emilio Botín, Presidente de Banco de Santander. Antes que nada me perece de justicia reconocer sus trayectorias y muy especialmente su contribución a la creación de empleo, riqueza y bienestar que sus políticas de crecimiento empresarial han acarreado para el conjunto de la sociedad. A mayores, la contribución de Alvarez y Botín en la construcción   de Marca España es grandiosa. Pasear por medio mundo y ver oficinas del Santander es un orgullo, que no solo de éxitos deportivos vive la imagen de un país. Del mismo modo que El Corte Ingles se ha convertido para tantos visitantes a España en un auténtico icono patrio. Luego, desde la tertulia o la disquisición académica podemos plantear debates en torno a la gestión de estas compañías pero eso ya es toreo de salón. Las cifras del Santander y El Corte Ingles hablan por sí solas de la magnitud del legado de los recientemente fallecidos.    Se unen estas pérdidas a otras noticias muy significativas acaecidas en lo que llevamos de 2014: abdicación del Rey Juan Carlos, muerte de Adolfo Suarez, irrupción de nuevas fuerzas políticas  no convencionales en España y otros países de Europa. Todos estos hechos nos llevan inmediatamente a pensar en la idea de nuevos estilos de liderazgo. Personalmente estoy de acuerdo pero con matices como señalaré a continuación. Parto de la idea que, en general, prefiero las evoluciones que las revoluciones. Cierto que nos encontramos con una sociedad y un mundo diferente. Con toda seguridad los liderazgos de hoy demandan atributos como visión global y un análisis de perímetro geográfico amplio , comprensión del entorno digital, transparencia, integridad, estilos colaborativos, gestión de la diversidad y la incertidumbre,  un enfoque holístico de la gestión, desde el punto de vista financiero proyectos más capitalizados y menos endeudados,….

Ahora bien, entiendo esta migración de liderazgos como un fenómeno de innovación adaptativa  que supone evolucionar para adaptarse a un tiempo nuevo pero respetando valores tradicionales que han permitido consolidar proyectos empresariales.  En el fondo,  en las empresas con dueño la aspiración de la clonación del líder es esfuerzo estéril que acaba penalizando al líder nuevo. Cada momento demanda un estilo. Y cada directivo tiene su propia personalidad. Lo que sí han entendido los lideres  continuadores de éxito es que lo estilos pueden modificarse para encajar mejor con las demandas del presente pero los valores deben ser innegociables. Las empresas familiares centenarias siempre han sabido crear condiciones para tener al frente en todo momento a un líder emprendedor. Y esos liderazgos emprendedores han sabido combinar con inteligencia valores tradicionales con dosis de innovación.

Así que nuevos liderazgos, sí, pero respetando aquellos valores y principios que han contribuído a crecimientos tan relevantes como los que han vivido el Banco de Santander o El Corte Inglés bajo los mandatos tan carismáticos de Emilio Botín e Isidoro Alvarez respectivamente. Creo que esta es la mejor lección que podemos dejar a las familias empresarias y emprendedores que nos siguen.

Hasta pronto. Pese a todo, no dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean

 

11
Jul

Queridos emprendedores,

Hablábamos en el post anterior de la primera transición en la empresa familiar cuyo gran objetivo es ejercer una dueñez responsable. Cuando los fundadores hacen ese ejercicio llevan a sus empresas al estado de negocio consolidado.

Esta situación de consolidación generalmente viene acompañada de una evolución en el modelo de dirección de la empresa. A partir de este momento es muy frecuente que la empresa pase a poner el foco en todo lo que tiene que ver con el control como contrapeso al cierto (o manifiesto) caos que se vive en los primeros estadios de actividad cuyo objetivo es la puesta en marcha y rápido crecimiento del negocio. En definitiva, es la ley del péndulo. Fijémonos en algunas decisiones típicamente observadas en los que hemos denominado negocios consolidados.

Tras una etapa de actividad con presencia de muy pocas personas que se aglutinan en torno a la figura carismática de fundador o del grupo fundador se asiste a la primera profesionalización de la empresa. Así, se cubren necesidades que hasta ese momento no eran consideradas prioritarias o bien la escasez de recursos imposibilitaba. Por ejemplo se integra un director financiero para atender un área que hasta ese momento se llevaba desde una asesoría externa y con un joven contable en la empresa, con el fin de implantar mecanismos clásicos de gran empresa como son los sistemas de información y control o una dirección por objetivos o para racionalizar los recursos de la empresa. También hay incorporaciones para cubrir áreas para las que el emprendedor necesita un apoyo y precisa delegar funciones, como ocurre en el caso de la incorporación de un director de fábrica que le libera en gran medida de los temas de producción. Se puede crear también un primer departamento de recursos humanos para poner orden en asuntos como la estructura organizativa, los procesos de negocio o los sistemas de remuneración. O es fácil que aparezcan en escena por primera vez de manera formal consultores externos para apoyar algunos de estos procesos en los cuales están hiper-especializados.

Es el momento en el que típicamente se empiezan a establecer procesos y normas para atender diferentes cuestiones de la empresa, se empiezan a crear algunos órganos para coordinar la toma de decisiones, se establece una contabilidad analítica para tener conciencia de la rentabilidad real de los diferentes departamentos de la empresa, se formaliza el uso de presupuestos como elemento de control, se dictan las primeras normas para hacer un uso más racional de las partidas de gasto pues entonces la compañía ya tienen ciertos volúmenes que justifican los ahorros que provocan estas medidas, se renegocian condiciones con clientes y/o proveedores para tratar de mejorar los flujos de tesorería y el margen comercial, se trabaja en la reducción de gastos generales incorporando, por ejemplo, un software para reducir la factura telefónica, o mediante políticas de ahorro en viajes y comidas de empresa o reduciendo personal en ciertas áreas de la empresa o mejorando la gestión de activos inmobiliarios.

Tampoco podemos olvidar que con el crecimiento ciertos requerimientos formales en la empresa se agudizan. Bien porque la empresa va a pasar a ser auditada, o por requerimientos que imponen bancos o socios, o porque así lo demandan los organismos regulatorios si la empresa decide salir a la bolsa o para atender las necesidades de reporte derivadas de la institucionalización de los órganos de gobierno.

En definitiva, toda una serie de hechos concatenados que trasladan el foco de atención puestas para adentro: hacia la información y el control.

Si analizamos el comportamiento del propio empresario, resulta que también encontramos en el plano psicológico razones para este cambio de orientación. Algunos empresarios que han triunfado en el mundo de los negocios con los años se hacen más conservadores y su estrategia puede estar más orientada hacia la conservación del patrimonio que hacia el crecimiento de la empresa con lo que de riesgo tiene esto. Cuanto menos diferenciados estén los patrimonios de la empresa y la familia más tendencia habrá hacia posiciones de aversión al riesgo. Seguramente también ayuda a esta evolución los reiterados comentarios de personas de su confianza: ya has trabajado bastante, ya tenemos más que suficiente, es momento de disfrutar de la vida, de la familia y amigos. Todo perfectamente entendible y lógico en el comportamiento humano. Ocurre además que con la edad las fuerzas no son las mismas. Pueden surgir los primeros achaques de la salud. Aparecen los nietos en escena y el empresario hace primar su papel de abuelo para disfrutar y compartir con sus nietos lo que no pudo hacer con sus hijos, por la gran demanda de tiempo que suponía estar creando y dirigiendo una nueva empresa. Por tanto, el líder empresario deja de ser el líder emprendedor.

Además los hijos que se incorporan al negocio han podido conocer más la faceta conservadora de su padre que la del hombre de acción que fue en su juventud, y eso cala. De manera que muchas veces su mayor preparación académica en cuestiones de administración de empresas, junto con una atmósfera en casa y en el trabajo de prudencia, les convierte en los grandes adalides de la incorporación de nuevas y más sofisticadas herramientas de información y control. También en el plano psicológico de los hijos encontramos razones para esta manera de pensar y actuar. Tienen una percepción de riqueza que puede estimular menos la garra del emprendedor de raza, y fortalecer el sentido de custodio del patrimonio.

En definitiva, es frecuente que los valores del emprendimiento, la innovación o la creatividad cedan paso a estrategias más conservadoras donde prima el control. Es una evolución natural que he observado tanto en pymes como en grandes empresas familiares.

No seré yo quien discuta la idoneidad de ese conjunto de medidas típicamente orientadas al control y a la racionalización del gasto que, por otro lado, me parecen de manual y obligado cumplimiento. Y también entiendo que hay momentos de la vida de la empresa que aconsejan frenar el crecimiento para consolidar, o focalizarse en la rentabilidad cuando el crecimiento ha estado mal gestionado. Tampoco cuestionaré por un segundo la evolución psicológica de la familia empresaria hacia posiciones mucho más conservadoras.

Pero sí digo, alto y claro, que cuando desde el gobierno y la alta dirección de una empresa se sitúa de manera sostenida la prioridad solo en el control se entra en una dinámica muy peligrosa. Para empezar, se empieza a olvidar algo tan obvio como que la sostenibilidad a futuro de la empresa pasará por su capacidad de incrementar sus ventas y su rentabilidad. En mercados como los actuales la necesidad de seguir trabajando en clave emprendedora es aún mayor. Quien juega al fútbol sabe que cuando se sale simplemente a empatar, lo normal es perder.

Por esto defiendo con toda firmeza la gestión emprendedora cuyo objetivo es asegurar el crecimiento rentable y sostenido de la empresa, cuestión todavía más importante en una empresa familiar en la que tenemos que ser especialmente sensibles al potencial de conflictos que podrán producirse por el aumento de la familia. Con toda honestidad debo decir, por más que parezca excesivamente pragmático, que con un cero más en la cuenta de resultados y en la cifra del beneficio muchos de los problemas de las empresas familiares no se producirían o se solucionarían mucho más fácilmente. Con recursos económicos es mucho más sencillo buscar soluciones creativas para atender los diferentes intereses que pueden manifestarse en la familia ante los asuntos del negocio. Es posible, por ejemplo, crear un dividendo fijo mínimo para dejar satisfechos a accionistas familiares no trabajadores y cuyos ingresos proceden en gran medida de los derivados de la empresa; o bien comprar su parte a una saga familiar que quiere salirse por estar en desacuerdo con la estrategia de la empresa; o bien ir creando órganos de gobierno con una retribución adecuada para sus miembros y así facilitar que, si así lo desea, la familia pueda alejarse de la gestión directa y dedicarse a gobernar . También el crecimiento facilita que nuevos miembros de la familia encuentren una oportunidad real para incorporarse al proyecto y cooperar decididamente a su expansión. Por supuesto, que estos escenarios facilitan condiciones para el desarrollo profesional de los ejecutivos externos y, a partir de ahí, se incrementa el atractivo de la empresa para profesionales talentosos. Y además consideremos las ventajas de gestión que un crecimiento bien majeado posibilita: acceso a economías de escala, incremento del poder de negociación, mayor imagen de marca, posibilidades de liderazgo tecnológico, más reputación corporativa, más recursos …Por todo ello, abogo que la gestión emprendedora en la empresa familiar pasa por el objetivo de llevar a la compañía al liderazgo. Mejor dicho, a sucesivos estadios de liderazgo. Porque el liderazgo da confort y facilita la tarea innata en la empresa familiar de la continuidad.

Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean.

4
Jul

Queridos emprendedores,

El éxito de gran parte de empresas familiares ha residido en la labor del líder emprendedor, en ocasiones fundador o, en otras, continuador. Personas enormemente comprometidas con el proyecto al que muchas veces consagra su vida. Infinita capacidad de trabajo y perseverancia para salvar las adversidades propias de la actividad empresarial. Con un agudo instinto para identificar oportunidades de negocio. Y con voluntad férrea para aprovecharlas.

Por lo general, el perfil del líder emprendedor o el de alguno de sus miembros cuando nos encontramos en situaciones de un equipo emprendedor es muy comercial. La gestión de las ventas de la empresa pivota entorno a la habilidad y credibilidad del líder emprendedor.

Es lógico, y hasta sumamente recomendable, que en los inicios de la singladura de una empresa el foco esté en la generación de negocio. Sin la observación de este presupuesto básico no hay empresa. Hay meras ideas y buenas intenciones. Lírica. Precisamente lo que distingue al emprendedor es esa capacidad de aterrizar las ideas y plasmarlas en modelos de negocios donde aparecen productos o servicios apetecidos por el mercado.

Cuando esto ocurre las empresas crecen, de microempresa a pyme y luego de” py” a” me”. El crecimiento provoca internamente cambios muchas veces sustanciales: hay más empelados, se complican los asuntos de la financiación, se multiplican clientes y/o proveedores,… También el entorno externo evoluciona con reacciones de la competencia que hasta entonces ni nos tenía en consideración, con irrupción de nuevos competidores tan frecuente en momentos como el actual por efectos como la globalización y las tecnologías.

Indudablemente estos profundos cambios de panorama van a demandar en los líderes de empresas familiares nuevos desafíos. Generar negocio es un gran reto pero no el único. Y, a su vez, el desarrollo del negocio va dependiendo de más palancas.

Aparecen nuevos temas en la agenda de prioridades: organizar, cuidar y seguir atrayendo personas talentosas, mejorar la rentabilidad del negocio que a veces se penaliza en crecimientos desordenados, construir marca y reputación, innovar en productos o procesos, mejorar productividades, estandarizar procesos, monitorizar el entorno, dotarse de herramientas que permitan gestionar mejor y más eficientemente una organización más grande y compleja, plasmar las ideas en planes concretos que utilizar para alinear interés o para atraer a los financiadores, empezar a vender fuera del mercado de proximidad, ir más allá del crecimiento orgánico….. Eso por el lado del negocio, pues también por el lado de la familia el paso de los años nos sitúa ante nuevos escenarios como pueden ser las nuevas generaciones llamando a la puerta, la irrupción de la familia política, la sucesión en la propiedad,….

Manejar estas transiciones obliga al líder emprendedor a evolucionar su rol. O bien, a que alguien, familiar o no, se encargue de las tareas que él no desempeña. Lo que debiera ser innegociable es el ejercicio de la dueñez responsable. Esta primera transición que, en el fondo, pasa por atender cuestiones que van más allá de la urgencia de las ventas del día o del mes es crítica para la supervivencia de la empresa familiar. De hecho, líderes que no han visto esta necesidad acaban convirtiéndose en cuello de botella para sus organizaciones. O bien, la desatención de estas demandas acaba penalizando seriamente la competitividad de la compañía. Las empresas demandan una visión holística de la que emana una gestión con equilibrio; urgente e importante, corto y medio plazo, familia y negocio, siembra y recolección, valores tradicionales e innovación adapatativa….

No conozco una receta única para atender esta necesaria primera transición porque no hay empresas familiares iguales.

Cuando hay varios socios, por ejemplo, en empresas fundadas por hermanos o por matrimonios, es fácil encontrar capacidades complementarias que facilitan el reparto de tareas. En otras ocasiones ha sido la creación de un primer embrión de gobierno corporativo en forma de consejero de confianza o de consejo asesor el mecanismo que ha servido para gestionar el cambio. También he visto modelos en los que el propio líder ha asumido que su rol debiera evolucionar y ha dejado en manos del equipo la gestión ejecutiva del día a día reservándose para sí la atención a los asuntos de más calado para la futura continuidad de la compañía.

Desde luego considero que, haber creado y consolidado una empresa, merece aplauso por lo titánico de la tarea. Pero resulta que en la empresa familiar, cuya razón de ser es la continuidad del proyecto en torno a valores compartidas, ésa es condición necesaria pero no suficiente. Ejercer la dueñez responsable pasa también por acometer esta primera transición. Dotar a la compañía y a la familia de una robustez que sea la base sólida para su futura sostenibilidad.

Obsérvese que estas circunstancias suelen darse en muchísimos casos en momentos en los que ya coexisten en las empresas familiares más de una generación. He sentido muchas veces en los fundadores que cuando les hablo de esta primera transición piensan que les quiero jubilar, o mejor dicho, que he recibido el encargo de los hijos de jubilarles. Nada más lejos. El reto va de mucho más que eso. Es el reto de la dueñez responsable.

Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean

30
May

Queridos emprendedores:

“La crisis larga y profunda que llevamos años padeciendo en España ha demostrado una vieja tesis: la empresa familiar es solución y no problema. En primer lugar, muchas empresas familiares se gestionan en base a unos muy sólidos valores, como visión de largo plazo, honestidad, compromiso o prudencia.  Esto ha supuesto que haya habido casos de empresas familiares menos afectadas por la crisis porque estaban en unas condiciones de endeudamiento bajo que es lo que ha lastrado a tantas y tantas empresas incluso con modelos de negocio rentables. Por otro lado, la reacción ante la crisis ha sido muy rápida, demostrando gran capacidad de adaptación a cambios drásticos del entorno. Por ejemplo, las exportaciones de empresas familiares españolas están experimentando records históricos.”

Descubre más acerca del emprendimiento y gestión de empresas familiares en la siguiente entrevista publicada en InvestFamily.com este mes de Mayo. Haz click aquí.

 

Y recuerda, no dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean.
27
Mar

ADOLFO SUAREZ, EJEMPLO DE ACTITUD EMPRENDEDORA

Escrito el 27 Marzo 2014 por Manuel Bermejo en LIDERAZGO

Queridos emprendedores,
Suelo repetir a menudo que emprender es una actitud vital. Propia de quienes desean pasar por la vida dejando un legado. Por supuesto que la actitud emprendedora trasciende la actividad empresarial y permea la política, la sociedad y la vida ciudadana.
Con la muerte de Adolfo Suárez, se nos ha ido un EMPRENDEDOR con mayúsculas. El hombre que nos deja como enorme legado la transición desde la larga dictadura franquista a la España democrática que seguimos hoy viviendo.
Con la perspectiva que da el tiempo y su ausencia de una década debida a su enfermedad terrible, la figura de Adolfo Suárez ha ido ganando peso y consideración. El reconocimiento en su adiós ha sido es unánime, o casi. Tanto, como la dureza con que fue tratado en su época de Presidente del Gobierno. Los humanos echamos muchas veces de menos las cosas cuando no las tenemos.
Vivimos en una época de falta de valores y liderazgo, en muchos ámbitos de la vida. Características ambas de las que Suárez era un referente. Líder de enorme carisma que consiguió que lo que tenía que pasar, pasase. Y en su caso, el reto era enorme, pero ahí es donde sacan la casta las gentes emprendedoras “hayqueistas”.
Además un liderazgo con valores y principios sólidos, demostrados nítidamente con su gallarda actuación en el Congreso de los Diputados como motivo del golpe de estado del 23F.
Pero es que además aglutinó otros activos tan necesarios para la política, para la empresa, para la vida en definitiva. Altura de miras, pensar en grande, generosidad para llevar a cabo consensos, empatía y respeto por el otro….
Que me quieran menos y me voten más, decía cuando inició su andadura en el CDS. Hoy, allá donde se encuentre, estará enormemente satisfecho y orgullo del cariño y reconocimiento recogido que es lo que nos acaba quedando cuando pasa la vida y la gloria.
Han sido días especialmente tristes, donde se agolpan tantos recuerdos de tanta gente cercana y querida que ya no está entre nosotros y que conformaron esa respuesta de la sociedad civil que fue la UCD. Pero siempre nos quedarán su ejemplo y su coraje para seguir construyendo una sociedad más emprendedora, con más oportunidades y, por tanto, más libre y mejor.
Descanse en paz Adolfo Suárez y un entrañable abrazo a sus familiares.
Hasta pronto. Pese a todo, no dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean

25
Feb

SENTIDO DE LA RESPONSABILIDAD

Escrito el 25 Febrero 2014 por Manuel Bermejo en LIDERAZGO

Queridos emprendedores,

Opinión personal. Más allá de las políticas públicas, todos debemos hacer un ejercicio de responsabilidad individual para conseguir nuestros objetivos y, en última instancia y a los efectos de este blog, una sociedad más emprendedora. Es lo propio de las gentes de actitud emprendedora, “hayqueiestas”. Que además el entorno ayuda, a más a más que dicen los amigos catalanes.

Comparto algunas noticias para ilustrar la cuestión.

Pilotos y alta dirección de Iberia alcanzan un acuerdo histórico que sienta las bases de una paz social para que la línea aérea se enfoque por la senda de la competitividad. Acuerdo similar al que la aerolínea ha alcanzado con sus tripulantes de cabina.  Hoy, en esta sociedad del cambio donde la globalidad es una realidad que permea todo, el nombre del juego es COMPETITIVIDAD.  En aras de ese objetivo los grandes actores de la empresa (propiedad, empleados y sindicatos) deben hacer un profundo ejercicio de responsabilidad que asegure un marco de actuación en el que las organizaciones desarrollen proyectos sostenibles y rentables. Dicho de otra forma, las batallas, en sentido figurado, debieran librarse fuera. Y en casa, prietas las filas, por seguir con la metáfora castrense. Entender esta visión es muy loable. Una actitud con visión de gran de altura de miras es absolutamente necesaria en  este nuevo tiempo que nos toca surcar. Que cunda el ejemplo. Ya lo dice el refranero y esperemos que sea cierto esta vez también: más vale tarde que nunca.

BBVA abandona el término responsabilidad social corporativa por el de banca responsable y además empezará a incluir en los bonos de sus directivos la consecución de resultados en el territorio de la responsabilidad. Desde luego que hoy también vivimos tiempos en los que la remuneración para el accionista es condición necesaria pero no suficiente. Ya hemos hablado en el blog de conceptos como la “Quíntuple Cuenta de Resultados” que contempla la rentabilidad para todos los stakeholders de las compañías. La gestión de intangibles es muy relevante y además genera  valor para las empresas. Es un hecho probado. Pediría especial atención a este asunto para tantas pymes familiares que generalmente solo atienden los asuntos urgentes. Esa falta de visión, penaliza. Más en tiempos convulsos como los actuales. Atraer talento, o alcanzar acuerdos con aliados para desarrollar políticas de expansión internacional, por citar solo dos retos comunes de tanta pyme familiar, demanda altas dosis de reputación. Hay que hacer las cosas muy bien, con responsabilidad, y que se sepa.

No es casualidad que la mayor parte de multinacionales del sector del automóvil sigan apostando por España. En algunos caso, incluso cerrando plantas en países muy punteros de Europa para mantenerlas en territorio nacional. Las causas. Además del amplio know how desarrollado aquí en la industria automotriz desde hace décadas, no podemos obviar el ejercicio de responsabilidad de patronales y sindicatos para crear condiciones que han favorecido la productividad de las plantas españolas, por tanto su competitividad, por tanto su sostenibilidad.

Por tanto, no nos escudemos en actitudes “esqueistas” (la crisis, los políticos, el entorno,…..) para eludir nuestras responsabilidades. Hacer las cosas bien, ser extremadamente profesionales, desarrollar visión estratégica, identificar nuevas oportunidades comportamientos éticos, o generar relaciones de partenariado con el entorno depende de nosotros, de nuestra propia responsabilidad.

Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean

13
Feb

Queridos emprendedores,

Os comparto mi entrevista hablando de la empresa familiar en la cadena de televisión mexicana Televisa, el pasado 6 de Febrero.

“Actualmente las empresas familiares son las que más ingresos generan a nivel mundial; no obstante, son organizaciones que se deben manejar con mucha responsabilidad”.

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Hablando sobre empresa familiar en Televisa.

Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean

20
Ene

LOS SECRETOS DE LA CONTINUIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR

Escrito el 20 Enero 2014 por Manuel Bermejo en LIDERAZGO, PYMES FAMILIARES

Queridos emprendedores:

Os comparto mi entrevista sobre emprendimiento realizada por el diario El Economista  el pasado 14 de Enero, en la que se explico el secreto para que las empresas perduren en el tiempo, el modelo de la Doble Derivada y las cinco “i” de la Empresa Familiar.

Los secretos de la continuidad de la Empresa Familiar.

Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean.

12
Ene

REGALO DE REYES PARA EMPRENDEDORES Y EMPRESAS FAMILIARES

Escrito el 12 Enero 2014 por Manuel Bermejo en LIDERAZGO

Queridos emprendedores,
Como procede, arrancaremos el año 2014 cn la Carta a los Reyes Magos para todos los emprendedores y familias empresarias. Este sería el R E G A L O para el nuevo año:
R
Reafirmarnos en la importantísima labor social que desarrolláis los emprendendores, empresarios y familias empresarias. Creando empleo, riqueza y bienestar. Por más que muchas veces no encontréis en la sociedad la mirada cómplice que merecéis debéis perseverar en vuestra tarea. No decaer en el esfuerzo por más que el entorno ayude poco, siempre se encuentran oasis
E
Establecer una estrategia de negocio clara, ganadora, que os permita presentaros en el mercado con propuestas atractivas, es el mejor garante para ir ganando posiciones. Tener una hoja de ruta clara, en la que creáis y a la que os dediquéis con pasión

G
Generosidad para establecer relaciones de partenariado con vuestro entorno (colaboradores, clientes, proveedores, grupos de interés en general), seguir las pautas del gran Ortega y Gasset de mirar lejos y pensar grande

A
Adaptarse. Entender que vivimos en una sociedad en permanente cambio, muy diversa, global, con cosmovisiones muy diferentes. Hay que desarrollar innovación continua para adaptarnos a los cambios del entorno. No dejéis de pensar en las teorías de Darwin que aplican, y mucho, en la gestión de empresas
L
Liderazgo, es lo que se espera de vosotros. Haced que lo que tenga que pasar, pase. Cada cual con su estilo y dedicando esfuerzos a formarse en este territorio. Porque como decía el padre del management, Peter Drucker, el liderazgo se puede y se debe aprender. Con el tiempo, a medida que vuestro negocio crezca, debéis ser líderes de líderes. Rodeaos de los mejores.
O
Observación crítica de nuestra organización y del entorno. No caer en la autocomplacencia. Desde la fortaleza de nuestros valores fundacionales ir incorporando novedades a todos los niveles para asegurar siempre la competitividad que, al final del día, es el nombre del juego que nos toca en este tiempo

Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean

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