Archivo de la Categoría ‘LIDERAZGO’

22
Dic

DEL LIDERAZGO UNIPERSONAL AL LIDERAZGO DE EQUIPOS

Escrito el 22 Diciembre 2013 por Manuel Bermejo en LIDERAZGO

Queridos emprendedores,
Ya sea en una start up, en una empresa familiar media o en una gran corporación, lo que un líder emprendedor debe tener claro es que un proyecto ganador se vertebra aglutinando todas las capacidades que se demandan para llevarlo a la práctica con éxito. Muchas desde luego las aporta el propio líder o el equipo líder pero seguramente otras haya que buscarlas fuera. La sociedad del cambio demanda tantas y tan sofisticadas competencias que muchas veces exceden las que poseen los promotores. Por muy competentes y laboriosos que sean. Razón por la que si analizas fenómenos emprendedores de éxito, siempre cuentan como factor común la atracción de tanto talento como sea necesario. Es obvio, que la tipología de talento que puede requerir un proyecto de comercio electrónico puede ser muy diferente de la requerida para expandir mediante franquicias un negocio maduro de restauración fast food. Pero en todos los casos el nombre del juego es sumar talento. A más talento, más competitiva es nuestra empresa.

La Gente Emprendedora de Calidad (GEGQ) no desarrolla esta tarea de construcción de equipos desde la frialdad de una recomendación de manual. Lo hacen porque tienen el firme convencimiento de que deben rodearse de gente capaz. No pasa nada porque sean hasta más brillantes que uno mismo. Y saben también que, por encima de modas y planteamientos políticamente correctos, la diversidad es un gran activo en la formación de equipos porque enriquece el proyecto.

El comportamiento que he visto en la GEGQ en relación a la construcción de equipos es de una gran generosidad. Para crear ambientes sanos, inspiradores, retadores. Para sacar lo mejor de cada cual.

La GEGQ acaba convirtiéndose en líder de líderes facilitando que los mensajes permeen hacia abajo y lleguen a todos los rincones de la organización, por grande que ésta sea. No olvides que los cambios en las empresas para que tengan verdadero impacto deben ir de arriba hacia abajo. Lo contrario de las revoluciones en los países, que emanan de abajo hacia arriba. Porque no es frecuente que el mandatario de turno se haga a sí mismo el harakiri.

Las grandes organizaciones han trascendido a sus referentes, morales y de negocio. Esto solo puede conseguirse porque han sido capaces de construir equipos. Los proyectos basados en una única persona pueden ser extraordinarios pero no sostenibles y escalables. Así que, aun a fuerza de resultar verdaderamente pesado, te insisto una y mil veces en la transcendencia de trabajar duro para construir equipos competentes. Para pasar del liderazgo unipersonal al liderazgo de equipos.

Una vez armado el equipo, hay que asegurar que existe el necesario alineamiento estratégico. El manido, pero tan vital, remar en la misma dirección. No hay otra fórmula de conseguirlo que con total convencimiento y con mucha comunicación, comunicación y comunicación. Muchas de las cuestiones que tratamos con nuestros equipos exigen estrategia de lluvia fina. Convencer exige tiempo. De ese tiempo de especial calidad. Litros de saliva. Imponer es rápido pero de dudosa eficacia. Tanto, cuanto más competente es tu equipo de colaboradores.

Con tus equipos tienes asimismo que gestionar el compromiso. La GEGQ consigue que se genere orgullo de pertenencia. En el deporte encuentras múltiples ejemplos de equipos excepcionales cuando, además del talento, tienen compromiso con los colores porque han salido de la cantera. Son casi imbatibles. Ofrecen un rendimiento del 120%. Ese plus que genera el compromiso. Que te permite dar el salto de calidad hacia la excelencia. Para alcanzar este estatus vas a tener que llegar a múltiples pactos con las personas que te rodean. Buscar esquemas gana-gana. Corresponsabilizar a tus ejecutivo.

En definitiva, la gestión de personas va a demandar a la GEGQ un estilo que suelo definir como de “palo y zanahoria”. Es decir, por supuesto exigir, y mucho. Pero, por otro lado, dar los medios a tu gente para que puedan cumplir su tarea. Apretar pero también ayudarles a desbrozar el camino: controlar, desarrollar y guiar. Con este proceder estamos sentando las bases para crear equipos de alto rendimiento.

La GEGQ genera condiciones para que toda la energía potencial de las personas se ponga a disposición del proyecto. Sin distracciones ni poniendo más piedras en el camino que las que surgen en este mundo tan competitivo. Las batallas, si me permites la expresión, se libran fuera. Dentro de casa debes sentir el confort del hogar. No debe haber espacio para las ineficiencias, los egoísmos, las envidias y otras miserias humanas. Por el contrario, se trata de motivar para sacar lo mejor de cada cual, a nivel profesional pero también humano. Más aún. Cada vez hay más expertos, entre los que me encuentro, que demandan al líder emprendedor cuidar de la felicidad de su gente. Te puede parecer un planteamiento naif pero es muy contundente. La gente feliz rinde más.

La GEGQ lidera y crea líderes. Consigue que, lo que tiene que pasar, pase. Sin perder un ápice de autoridad, no practica el ordeno y mando como recurso habitual en la gestión de sus equipos. Convence más que impone. Con comportamiento ejemplar, sobre todo, fórmula inigualable para adherir voluntades a la causa. Ahora bien, esto no significa que deje de ser muy severo con la ineficacia. Por eso la GEGQ es tolerante y comprensiva en términos de gestión de recursos humanos. A cambio de ser muy exigente con el cumplimento de objetivos. Tolerancia y exigencia deben ser compatibles en el vocabulario de la GEGQ.
Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean

11
Nov

EL RETORNO DE LA INVERSION DE LA EDUCACION EJECUTIVA

Escrito el 11 Noviembre 2013 por Manuel Bermejo en LIDERAZGO

Quienes nos dedicamos a la educación ejecutiva hemos recibido muchas veces la pregunta: “la formación, ¿es gasto o inversión?” Creo que este debate en general está superado y la inmensa mayoría de las empresas tienen muy claro que el talento es palanca fundamental de competitividad y bajo ese supuesto la formación juega un papel trascendente para la puesta a punto de los equipos directivos de nuestras organizaciones. Precisamente la educación ejecutiva (executive education en su acepción inglesa de uso generalizado) se crea en las escuelas de negocio para dar respuesta en formatos abiertos o a medida (programas in company) a las demandas de los cuadros directivos a lo largo de su trayectoria profesional. Para los aún escépticos, los animo a invertir en formación ejecutiva de calidad. Aquella que ayuda a desarrollar pensamiento estratégico, anticipar tendencias, conocer las técnicas de gestión de negocio más adecuadas para superar momentos tan complejos como los que estamos viviendo, tomar mejores decisiones en tiempos de incertidumbre, potenciar capacidades para liderar equipos de alto rendimiento o ampliar su visión y comprensión del entorno para impulsar nuevas oportunidades de negocio que aseguren un crecimiento sostenido del negocio
Superado este primer debate, el segundo interrogante que se nos plantea es la identificación de la rentabilidad de los esfuerzos invertidos en formación ejecutiva. Personalmente considero que la educación ejecutiva debe ofrecer herramientas muy prácticas a empresas e individuos. En el mundo de hoy, la sociedad del cambio, donde lo permanente es el cambio, considero que en general el principal reto de empresas e individuos es dar respuestas a este tiempo nuevo que permitan a las compañías un crecimiento continuado y rentable. En ese sentido la innovación, en productos o procesos, va a jugar un papel clave. Hoy las capacidades de los gestores de empresas, sean propietarios o ejecutivos por cuenta ajena, se sofistican porque la realidad es mucho más poliédrica y compleja. Hay que atender numerosos frentes: globalización, nuevas tecnologías, creciente competencia, enorme dinamismo o mayor protagonismo de los grupos de interés (stakeholders)
Estas son las premisas que nos impulsan en el diseño de los programas de alta dirección que desarrollamos en IE Business School. Una oferta de programas dirigida a las cúpulas de las empresas, además en el momento crítico de su vida profesional.
Os comparto los resultados de la encuesta de seguimiento que acabamos de procesar con las respuestas de participantes que han pasado por las aulas del IE para cursar programas en este segmento a lo largo del año académico 2012-13. Es decir, se trata de respuestas ofrecidas desde el poso que da el haber ya finalizado el programa hace algunos meses:

 93,5% ha llevado a cabo alguna acción que contribuye al crecimiento de su empresa?

 87,1% ha llevado a cabo alguna acción que contribuye a una gestión más eficiente de los recursos

 79% has llevado a cabo alguna innovación de producto y/o servicios y/o procesos en aquellas actividades de su ámbito de actividad

 96,7% ha llevado a cabo alguna acción de mejora de tu desempeño directivo individual?

 74% sigue en contacto con el IE con fines sociales y 81% con fines profesionales

 99% recomendaría a personas de su entorno profesional o personal con el perfil adecuado hacer un programa de alta dirección en el IE

Estos contundentes resultados no son sólo una evidencia del retorno de la educación ejecutiva de calidad sino que marcan claramente el camino a seguir por parte de la Escuelas de Negocios:

-poner a disposición del directivo los últimos avances en “management” lo cual exige contar con un claustro que combine rigor académico con experiencia de interactuación con las cúpulas organizativas, para ofrecer a las empresas e individuos soluciones concretas de incremento de los niveles de desempeño personal y profesional que redunden en mejoras tangibles como las señaladas en los resultados compartidos

-crear un entorno que favorezca la reflexión profunda y el intercambio de ideas y experiencias entre participantes y con el claustro, lo que obliga a pensar en metodologías docentes más allá del método del caso. Se consolidará el desarrollo de metodologías como la gamificación u otras que ni siquiera hoy imaginaos. La formación se convierte en una experiencia y en ese objetivo se continuará con el proceso de traslado de prácticas, aparentemente alejadas del management tradicional, como ya se empezó a hacer con el deporte, el diseño o la gastronomía

– reforzar las competencias que favorezcan un agestión más emprendedora, más proclive a la innovación y a la aceptación del cambio como generador de nuevas oportunidades, tal y como demanda un entorno tan ultra competido y cambiante como el actual No es una moda, sino la respuesta necesaria, especialmente en Europa, para la búsqueda de nuevos yacimientos de empleo

-potenciar la orientación al servicio consistente en la creación de valor a través de las redes de alumni, en la mejora de la oferta de los servicios corporativos y en el desarrollo de una potente oferta de formación continua bien en formatos abiertos o in-company, en el establecimiento de alianzas con empresas líderes en sus respectivos sectores o en la creación de contenidos educativos adaptados a los móviles y las tabletas.

En suma, se trata de provocar, vía la educación continua complementada por servicios sofisticados, un impacto real en los procesos de liderazgo transformador que deben vivir individuos y empresas en esta sociedad del cambio

6
Nov

Queridos emprendedores,

Os invito a conocer el nuevo paper que trata sobre liderazgo, Diplomacia Corporativa y el rol de las escuelas de negocio, denominado “Liderazgo en la Sociedad del Cambio: Diplomacia Corporativa,  Reputación y Escuelas de Negocios” en el que he colaborado junto a los profesores Juan Luis Manfredi y Jorge Cachinero y que ya está publicado por la Consultoría de Comunicación d+i Llorente y Cuenca.

Haz click aquí: “El Liderazgo en la Sociedad del Cambio: Diplomacia Corporativa, Reputación y Escuelas de Negocios”.

Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y todos los que te rodean.
 
 
4
Nov

CREDIBILIZARSE: MARCA, REPUTACION Y DIPLOMACIA PERSONAL

Escrito el 4 Noviembre 2013 por Manuel Bermejo en LIDERAZGO

Queridos emprendedores,
Sabéis la enorme importancia que le doy a los aparentemente intangibles en la dirección de las empresas, en general, y de las familiares en particular. El complejo contexto empresarial de hoy obliga a sofisticar los niveles de gestión. Por eso defiendo que hay que atender tanto la agenda de asuntos urgentes, lo que nos suele fluir de un modo muy natural, como los importantes, lo cual demanda subirnos periódicamente a la atalaya de la reflexión estratégica y organizarnos nuestros “momentos napoleónicos”.
En particular hay dos conceptos que están cada día más en boga como son la reputación y la diplomacia corporativa. Porque las organizaciones (empresas, instituciones o países) han entendido que la reputación es una efectiva palanca de creación de valor. Dicho de un modo más contundente, es un activo que generar valor económico. Estamos en la era de Quinta Cuenta de Resultados, donde no vale ya solo con remunerar al accionista sino que hay que tener una visión mucho más completa para atender los requerimientos de todos los stakeholders con quienes se interactúa. Si desatiendes a cualquiera de ellos te expones, por ejemplo, a que un simple cliente mal atendido suba un vídeo a Youtube y destrozar la reputación de una compañía con los serios inconvenientes que se va desencadenando una vez echado a andar el proceso.
Del mismo modo que comentamos paras las instituciones creo que también los individuos debemos cuidar especialmente nuestra imagen. Posiblemente, a diferencia de lo que ocurre con las empresas, es muchas veces el único o principal activo con el que contamos.
Siempre me ha gustado pensar que, con independencia de que trabajemos por cuenta propia o ajena, debemos cuidar mucho a nuestros clientes. Ponernos mucho en sus zapatos para satisfacer sus necesidades. Que sientan que les aportamos valor por aquello que nos pagan, que hay una justa ecuación de canje. Si trabajas por cuenta propia parece evidente lo que digo. Pero también para los asalariados. La empresa para la que trabajas puede ser tu único o nuestro mejor cliente, por lo que cobra todavía mucho más interés la idea que te comparto. Como dice Tom Peters, “somos el CEO de nuestra empresa, de nuestro YO, S.A”. Así que tenemos que empezar por credibilizarnos, por ganar reputación personal y por practicar la diplomacia.
Hace poco un amigo, ejecutivo de una firma multinacional, me llamó para comentarme que dejaba su puesto para irse con una antigua jefa que estaba emprendiendo un proyecto nuevo. Le pregunté qué le movía a cambiar. No dudó un instante. “Manuel, creo ciegamente en esta persona”. El poder de la credibilidad. La atracción de la credibilidad.
Podemos abordar el proceso de la reputación personal a tres niveles:
-Tu propia credibilidad: La credibilidad profesional se va consolidando a través de una mezcla de experiencia y formación. Trázate tu propio plan estratégico con esta misión como objetivo fundamental. No dejes de invertir en ti mismo. No dejes de aprender nunca. Debes formarte para ser el líder que se espera de ti. El gran gurú y padre del management, Peter Drucker, insistía en que el liderazgo “se puede y se debe aprender” Piensa que cada cada evento al que acudes, cada reunión que tienes, cada curso que haces, cada entrevista que concedes a la prensa, cada entrevista con un candidato a entrar en tu compañía, cada presentación a un cliente, cada negociación con un proveedor, cada conversación aparentemente intrascendente con tu compañero de asiento en un avión,…. son oportunidades para crearte una buena imagen. Para ir fabricando tu reputación personal. Ve con esa mentalidad proactiva por la vida

-La credibilidad con tu equipo pasa por manejar conceptos como la ejemplaridad, la generosidad , la equidad o la coherencia en todo lo que supone manejar personas que están en tu ámbito de influencia
-La credibilidad hacia el entorno se gana cuando aplicas la máxima de John D Rockefeller quien aseguraba que “reputación es hacer las cosas bien y que se sepa”. Muy directa la recomendación que debe servir de guía en la acción diplomática individual. De nuevo sugiero ser muy incisivos en este territorio. Indudablemente el desarrollo de redes sociales facilita mucho esta acción diplomática.
En definitiva debemos trabajar con rigor y pensamiento estratégico en la construcción de nuestra reputación porque es nuestro gran activo. Ya lo decía el gran Miguel de Cervantes, “más vale el buen nombre que las muchas riquezas”. Así que a la tarea, a credibilizarse.
Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean

25
Jul

Queridos emprendedores,
Hablaba hace unas semanas del concepto de “empresa familiar 2.0.”. Repito algo que ya comentaba entonces. Cuanto más convivo con familias empresarias y analizo el entorno, más claro tengo que el concepto de la empresa familiar debe evolucionar para adaptarse a una realidad nueva. Vivimos en una sociedad en cambio permanente en la que, paradójicamente lo que permanece estable, es el cambio. Una sociedad en la que cambian los paradigmas. Una sociedad tremendamente impactada por la creciente globalización y por el desarrollo de internet y las tecnologías de la comunicación.
La empresa familiar tradicional ha sido muy endogámica. Poco dada a establecer conexiones con el entorno. Con escaso entusiasmo por atraer talento fuera del círculo familiar o de confianza. Eran organizaciones que giraban entorno a la figura de un líder fundacional muy carismático. El estilo de dirección combinaba muchas veces ferocidad con paternalismo
Las empresas familiares que hoy están triunfando operan de una manera muy diferente. Se han abierto al mundo. Acuden al mercado en busca de directivos que complementen capacidades internas. Se asocian con empresas locales para desarrollar más fluidamente la expansión internacional. Incluso acuden a socios inversores para aprovechar estrechas ventanas de oportunidad que demandan inyecciones de capital intensas. Arman globalmente su cadena de valor. Con estructuras mucho más institucionalizadas y con presencia activa de consejeros independientes o asesores.
En estos escenarios los estilos propios del hiperliderazgo deben, creo honestamente, evolucionar. Empezando por la necesidad de atraer/interesar a los miembros de la propia familia por el proyecto. Y en particular a la generaciones continuadoras.
Por tanto creo que hay que desarrollar en primera instancia estilos en los que prime la comunicación. Mi experiencia es que a las familias empresarias latinas, en general, nos cuesta comunicar sobre los temas trascendentes. No abordamos en profundidad las cuestiones críticas por más que resulten espinosas. Hay que cambiar radicalmente esta actitud. Hay que crear mecanismos de comunicación abierta, trasparente, constructiva.
Hay que practicar el verbo compartir: tener socios, profesionalizar la gestión o el gobierno, crear espacios para la reflexión, acudir a expertos, o desarrollar alianzas estratégicas obliga a un estilo de liderazgo y gestión en el que prime el espíritu de diálogo, consenso. La ejemplaridad como principal activo del líder. Y no el mero ejercicio del mando por el mando. Compartir es palabra clave en la gestión de la “empresa familiar 2.0.”
Hay que poner en valor la cultura del mérito. Tomar decisiones desde el racional. No perdernos en absurdos e interminables debates de “hablar por hablar”. Establecer métricas.
Y finalmente hay que crear una fuerte cultura emprendedora. El carácter emprendedor debe ser sostenible en el tiempo, debe trascender al fundador
En este triste día para las víctimas del accidente ferroviario en Santiago mi recuerdo y solidaridad.
Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean

16
Jul

LA EVOLUCION DEL LIDER EMPRENDEDOR

Escrito el 16 Julio 2013 por Manuel Bermejo en LIDERAZGO

Queridos emprendedores,

Una de las tareas más complejas para el éxito de un proyecto emprendedor es la construcción de un equipo talentoso. A más talento, más competitiva es una empresa. Para que eso ocurra el líder emprendedor debe hacer evolucionar su rol. Dejar de ser hombre/mujer orquesta.

En base a mi experiencia estos son los prototipos de líderes emprendedores que surgen de una evolución del modelo:

-Líder Emprendedor Desarrollador de Negocio: muchos emprendedores tienen muy fortalecidas las habilidades para la venta. Como dice la expresión popular son capaces de vender arena en el desierto.  Por eso se reservan la capacidad de seguir actuando como referentes en la acción comercial y de desarrollo de negocio de su compañía. Generalmente se ocupan de cuentas clave, de activar alianzas estratégicas para favorecer el crecimiento de la compañía o de promover la innovación en la gama de productos/servicios  para atender a las demandas cambiantes del mercado.

-Líder Emprendedor Estratega: este es el caso de emprendedores que prefieren situarse a nivel de órgano de gobierno Deciden abandonar las labores ejecutivas, que desgastan mucho, y desde su atalaya marcar las líneas estratégicas y controlar la ejecución de las mismas. Creo que es un escenario soñado por mucho emprendedor. Ahora bien, ejecutar esta tarea exige una dedicación y un rigor.

-Líder Emprendedor Inspirador: hay emprendedores que se sitúan incluso a un nivel más alejado del día y día del emprendedor-estratega y juegan un papel de inspirador que reta constantemente a su organización. Esta tarea es propia de perfiles que viajan continuamente, estudiosos, que observan realidades muy distintas, están muy atentos a lo que se mueve en el mundo, identifican y anticipan tendencias,…

-Líder Emprendedor Networker: este perfil es propio del animal social,  dicho con todos mis respetos, que hay en el interior de mucho emprendedor  Gente especialmente dotada para la construcción de relaciones duraderas que las pone al servicio de su proyecto emprendedor. Para la creación de nuevos negocios, la expansión de los existentes o para facilitar el acceso a nuevas personas/recursos que siempre surgen en el devenir de todo proyecto.

-Líder Emprendedor Inversor: hay emprendedores que acaban actuando como una firma de capital riesgo. Es más, en la sublimación de esta pretensión acaban creándola. Son emprendedores cuyo proyecto emprendedor, en última instancia, es la construcción de empresas que posteriormente venden con el lícito fin de generar sus correspondientes plusvalías.

-Líder Emprendedor Político: el emprendedor político focaliza sus esfuerzos en tareas de índole institucional. Presencia en foros empresariales o sectoriales vinculados a su empresa. No sólo testimonial sino muy activa, hasta el punto que muchas veces acaban liderando esos networks. Creación de relaciones al máximo nivel con los principales stakeholders de su entorno. Este perfil se desarrolla muchísimo cuando compites en sectores muy regulados. Te diría que si no cuentas con perfil idóneo para esta tarea siempre es bueno acompañarte de personas que se adecúen bien a estas responsabilidades de las que, antes o después, acabas sacando buen rédito. Tu empresa será más conocida, generarás contactos interesantes a efectos de desarrollo de negocio o te toparás con gente de la que aprender mucho.

 

En definitiva, se trata de que el líder aporte el mayor valor añadido en aquellas tareas que más le hagan disfrutar porque las hará con verdadera pasión.

Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean

 

 

 

18
Abr

CONSTRUYENDO EQUIPOS

Escrito el 18 Abril 2013 por Manuel Bermejo en LIDERAZGO

Queridos emprendedores,

La Gente Emprendedora de Calidad (GEGQ) está convencida de que un proyecto ganador se vertebra aglutinando todas las capacidades que se demandan para llevarlo a la práctica con éxito. Algunas desde luego las aporta el líder, o el equipo líder, pero seguramente otras haya que buscarlas fuera. Es clave construir equipos. Un nuevo proyecto, una pyme familiar que quiera crecer, obligatoriamente tiene que dotarse de equipos eficientes. Me consta la dificultad del proceso, pero hay que romper paradigmas y apostar fuerte por estos modelos colaborativos.

La sociedad del cambio demanda tantas y tan sofisticadas competencias que muchas veces exceden las que poseen los promotores. Por muy competentes y laboriosos que sean. Razón por la que si analizas fenómenos emprendedores de éxito, siempre cuentan como factor común la atracción de tanto talento como sea necesario. Es obvio, que la tipología de talento que puede requerir un start up en internet puede ser muy diferente de la requerida para expandir mediante franquicias un negocio maduro de restauración fast food. Pero en todos los casos el nombre del juego es sumar talento. A más talento, más competitiva es nuestra empresa. Lo que tengo cada día más claro, y por eso te lo quiero referir con el mayor énfasis, es que la GEGQ no desarrolla esta tarea de construcción de equipos desde la frialdad de una recomendación de manual. Lo hacen porque tienen el firme convencimiento de que deben rodearse de gente capaz. De gente brillante. No pasa nada porque sean hasta más brillantes que uno mismo. Y saben también que, por encima de modas y planteamientos políticamente correctos, la diversidad es un gran activo en la formación de equipos. Más aún si aspiras a competir en la era de la globalización. Diversidad no por la diversidad sino desde la profunda convicción de que supone enriquecer el proyecto y aportar mucho valor.

El comportamiento y actitudes que he visto en la GEGQ en relación a la gestión de personas es de una gran generosidad. Para crear ambientes sanos, inspiradores, retadores. Para sacar lo mejor de cada cual. Desde luego son maneras que están en las antípodas de tantas mezquindades que has podido observar si has estado en grandes corporaciones donde demasiadas veces y demasiada gente saca a relucir lo peor del ser humano en forma de envidias, recelos, politiqueos o egolatrías. Emprendedor, nada de ambientes podridos. Emprender y las organizaciones emprendedoras demandan otro estilo.

Déjame que te insista en la extraordinaria relevancia que supone contar con una guardia pretoriana que nos siga en nuestro proyecto emprendedor. Que comparta con nosotros los retos y dificultades de todo nuevo emprendimiento. Que aporten trabajo e inteligencia en sus ámbitos de especialidad. Que nos liberen tiempo para ejercer nuestro rol. Pero además para ayudarnos a construir los necesarios liderazgos fuertes que demanda toda organización. De modo que la GEGQ acaba convirtiéndose en líder de líderes facilitando que los mensajes permeen hacia abajo y lleguen a todos los rincones de la organización, por grande que ésta sea. No olvides que los cambios en las empresas para que tengan verdadero impacto deben ir de arriba hacia abajo. Lo contrario de las revoluciones en los países, que emanan de abajo hacia arriba. Porque no es frecuente que el mandatario de turno se haga a sí mismo el harakiri.

Una vez armado el equipo, la GEGQ se encarga de asegurar que existe el necesario alineamiento estratégico. El manido, pero tan vital, remar en la misma dirección. No hay otra fórmula de conseguirlo que con total convencimiento y con mucha comunicación, comunicación y comunicación. Las 4C críticas del alineamiento estratégico. Otro de los asuntos que debes poner en el saco de lo importante. Me encuentro a veces con emprendedores que me comentan que pierden mucho tiempo hablando con el equipo. ¿Perder tiempo? Nunca la comunicación con el equipo puede ser considerada una pérdida de tiempo, salvo que caigamos en las rutinas nada recomendables del “hablar por hablar”. Muchas de las cuestiones que tratamos con nuestros equipos exigen estrategia de lluvia fina. Convencer exige tiempo. De ese tiempo de especial calidad. Litros de saliva. Imponer es rápido pero de dudosa eficacia. Tanto, cuanto más competente es tu equipo de colaboradores.

Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean

26
Mar

Queridos emprendedores,
Acabo de asistir en este trimestre a diferentes reuniones de consejo de compañías en España con las que tengo algún vinculo a nivel de gobierno corporativo, generalmente empresas familiares de tamaño medio. En general, son compañías que están desenvolviéndose con desempeños muy positivos, incluso en estos últimos cuatro años de un entorno macro durísimo.
Sin ánimo por supuesto de desvelar ninguna información confidencial, quisiera compartir algunas prácticas comunes de estas empresas que crecen con, y pese, a la crisis. Son organizaciones que cuentan con importante liderazgo emprendedor y, por tanto, se gestionan con valores y cultura emprendedora.
Esta actitud las convierte en compañías 4I, pues son dirigidas desde cuatro ejes estratégicos que comienzan por la palabra I:

– Inteligencia de mercado, para saber leer correctamente los movimientos evolutivos de sus industrias y adaptarse con propuestas de valor muy en consonancia con los avances percibidos

– Innovación: llevan en sus genes la capacidad para pensar fuera de la caja, romper tabúes o paradigmas que se revelan obsoletos. Trabajan de manera innovadora a nivel de procesos o productos siempre con la mirada puesta en mejorar el valor agregado de lo que proponen a sus clientes. También, y en otro orden de cosas, el carácter innovador aplica a la gestión de personas y estas empresas 4I están convencidas que a mas talento, mas competitivas son.

– I+D: las organizaciones 4I sienten que están disputando una maratón y no una carrera de 100 m lisos. Con visión de largo plazo entienden que deben invertir importantes recursos para dotarse de tecnologías o productos propietarios. Porque cuando estos esfuerzos se hacen con orientación a cliente las ventajas competitivas que se derivan son muy potentes

– Internacionalización: las empresas 4I están convencidas que la globalización ofrece indudables oportunidades y piensan estratégicamente como capturarlas. Estoy pensando en acciones multinivel. Por supuesto, desde el punto de vista de desarrollo de negocio ahondar en actividades de internacionalización. Pero también visión global para captar talento que, desde la diversidad, aporta grandes y nuevas competencias y capacidades a su empresa. O, por supuesto, la oportunidad de armar la cadena de valor de la organización con perspectiva global.

En definitiva, podemos aprender una lección sugerente. Con independencia de lo macro, desde lo micro hay vida, hay muchas cosas por hacer y muchas nuevas oportunidades a las que lanzarse. El nombre del juego es trabajar, más que nunca y de forma diferente a como se hacía hace apenas un lustro. Porque ahora, desdiciendo al incomparable Gardel, 20 años es muchísimo, y cinco, también. Los efectos de esta sociedad del cambio que nos toco transitar.

Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean

11
Mar

Liderazgo por valores

Escrito el 11 Marzo 2013 por Manuel Bermejo en LIDERAZGO

Querids emprendedores,
En muchos ámbitos de la vida (el deporte, la política, la empresa,…) observamos ejemplos de situaciones en las que para la consecución de los objetivos, vale todo. Sin duda, casos muy poco recomendables y que nos sitúan ante comportamientos personales que también explican la crisis que sufrimos.

En sentido opuesto, cuando te paras a analizar casos de empresas de éxito es común que utilicen el liderazgo por valores como fórmula de asentar una gestión basado en unos principios rectores que aseguran crecimiento sostenible, rentable y escalable.

En el caso de muchas empresas familiares de larga trayectoria, estos valores se han ido consolidando con el paso de las genreaciones. De manera siquiera informal. Sin embargo, es necesario que sus responables hagan el esfuerzo de explicitar cuáles han sido esos valores que han ayudado sin duda a conseguir un alto desempeño en a lo largo tiempo. Será un magnífico ejercicio para darle perpetuidad.

En el caso de emprendedores de más corta historia, la definición de valores se realiza prácticamente desde el inicio de la actividad. Se entiende que sin esos valores va a ser muy difícil ganar un espacio en un mercado tan competido como el actual. Muchas empesas, pues, nacen con una vocación de gestionar bajo principios rectores como la excelencia, la innovación, la visión global, la innovación, la flexibilidad, la cultura emprendedora o la orientación a cliente a fin de potenciar ventajas competitivas sobre las que consolidar sus proyectos emprendedores.

Sea cual sea la fórmula, lo relevante es que esos valores se graben en piedra en las instalaciones de las empresas. Para que todo el mundo, desde el personal de base hasta la cúpula directiva, se maneje bajo esos postulados. Aún más allá de este detalle formal, es muy importante que quienes ostentan las responsabilidades más altas en las organizaciones trabajen para que en las mentes de sus equipos también se graben estos valores y formen parte del ADN de la empresa.

Hoy, 11M, no quisiera acabar sin mostrar mi solidaridad a las víctimas del terrible atentado que sacudió Madrid hace ya 9 años, y a todas las víctimas de la barbarie del terrorismo.

Sigue esforzándote por buscar tu felicidad y la de quienes te rodean. Nos son tiempos fáciles pero este esfuerzo bien merece la pena.

13
Feb

ANTE LA SOCIEDAD DEL CAMBIO, LIDERAZGO EMPRENDEDOR

Escrito el 13 Febrero 2013 por Manuel Bermejo en LIDERAZGO

Queridos emprendedores,
Vivimos en una sociedad en cambio, con independencia de crisis económicas, donde lo permanente, es el cambio. Donde antes encontrabas una pequeña tienda de venta de productos de alimentación, ahora hay una franquicia de servicios odontológicos. Seguramente porque los clientes del colmado hacen la compra on line y prefieren acudir al dentista a pie de calle como cuando buscan unos pantalones tejanos uqe, por cierto, cada dia más también son comprados vía comercio electrónico. En fin, esta anécdota esconde la categoría de un mundo tremendamente dinámico y más global que nunca. Las palabras del Presidente Obama ayer en su discurso del Estado de la Unión invitando a establecer la gran zona de libre comercia USA-UE ahondan en esta tesis. Vivimos un tiempo nuevo.
Sin ningún género de dudas la sociedad del cambio demanda liderazgo emprendedor en quienes dirigimos organizaciones. Verdaderas mentalidades transformadoras adaptadas a una realidad compleja.
Señalaría tres grandes características del líder emprendedor:
-Gran visión periférica para entender muy bien los mercados globales
-Observar la realidad en clave de oportunidad
-Establecimiento de relaciones de largo plazo con todo su entorno.
El liderazgo emprendedor se impone como estilo, con independencia de tamaños y circunstancias de las organizaciones. De modo sintético describo los grandes retos que abordan los verdaderos líderes emprendedores:
1º En una start up identifican una oportunidad de negocio que a través de una brillante ejecución consiguen consolidar en el mercado
2º En pymes son capaces de diseñar estrategias de nicho donde competir con ventaja frente a concurrentes de mucho mayor tamaño y recursos
3º En las empresas familiares, los líderes emprendedores consiguen que cada generación produzca avances sustanciales en la organización, asegurando de ese modo la anhelada continuidad. Muchas veces repetí que lo mejor que le puede pasar a una empresa familiar es tener siempre al frente a un líder emprendedor
4º En grandes corporaciones, el liderazgo emprendedor ayuda a innovar para adaptarse a los cambios frente a las pesadas inercias establecidas. En términos mucho más gráficos, los líderes emprendedores hacen bailar al elefante.
Es el sino de los tiempos que nos han tocado vivir. Tiempos para grandes retos y, por tanto, para fuertes y decididos  liderazgos transformadores.
Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean

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