Archivo de la Categoría ‘PERSONAS Y VALORES’

29
jul

ETICA, REPUTACION Y VELOCIDAD

Escrito el 29 julio 2014 por Manuel Bermejo en PERSONAS Y VALORES

Queridos emprendedores,

Emprender es tarea muy compleja. Y hacerlo con éxito, titánico. Cuando esto ocurre se deben conjugar múltiples factores: mucho talento, más trabajo, salir al mercado en el momento oportuno, construcción de equipos, visión, una pizca de suerte,…..

Múltiples estudios demuestran el alto grado de mortandad de nuevos, o no tan nuevos, proyectos empresariales. Emprender es riesgo. Riesgo que esta sociedad del cambio, tan dinámica, global, competida, alcanza sus límites máximos.

Por eso la desaparición de empresas es un fenómeno natural. Porque la respuesta del mercado no es la esperada, por reacciones de competidores, por aparición de modelos de negocios mucho más atractivos, por falta de pulmón financiero, por efecto de factores macro o por incapacidad de atraer todo el talento necesario.

Ahora bien, otra cosa es lo que ocurre con casos tan cacareados como el de Gowex, donde de la noche a la mañana una compañía cotizada en el mercado alternativo (MAB) que teóricamente vale más de 1000 millones de € tiene que acudir a concurso de acreedores porque la cifra de ventas real no se corresponde ni de lejos a los ingresos que la compañía decía tener y en base a los cuales resultaba tan atractiva para inversores.

Mucho se ha hablado ya sobre el asunto pero con cierta distancia quiero reflexionar sobre tres conceptos relevantes que viene al caso:

 

-ETICA: entre los múltiples conceptos que emanan de la academia o la consultoría hacia el mundo corporativo ha hecho particular fortuna la responsabilidad social corporativa. Ahora bien, desde mi humilde punto de vista la responsabilidad social corporativa debe empezar a construirse desde la responsabilidad ética de quienes hacen parte de una empresa o institución, Una vez más, lo macro es sumatorio de lo micro.

Sin ética por parte de los empresarios, los directivos, los auditores o quienes lideran lor órganos de vigilancia y control no hay nada que hacer. Ni buen gobierno, ni responsabilidad social, ni nada de nada.

Se puede debatir sobre los límites de los comportamientos éticos pero creo que todos coincidiremos que falsear la cifra de ventas durante al menos cuatro años no tiene pase.

Por tanto, debemos reivindicar la gestión por valores a la cabeza de los cuales debe ir la ética sin ningún género de dudas

 

-REPUTACION: es uno de los intangibles de mayor valor. Por eso hay que dedicarle tiempo, “momentos napoleónicos”, recursos, y energías.

Una manzana podrida hace daño a la reputación. He defendido siempre la trascendencia de los mercados alternativos bursátiles. Por su papel para facilitar el crecimiento de proyectos empresariales de modelos exitosos y probados. Alcanzar tamaños mínimos para competir es un gran reto para muchas pymes en este mundo global.

En el caso español el MAB ha acogido a 23 compañías que han accedido a casi 200 millones de € de financiación, cifras nada despreciables y más en un contexto de enorme escasez del crédito como el vivido desde 2.008. Sin embargo, cuando estalla el caso Gowex cuatro de las empresas más significativas del MAB salen huyendo como alma que lleva el diablo. Reacción lógica. No quiero estar en un club de dudosa reputación.

Los organismos que velan por el control deben extremar su tarea y sobre todo velar porque los comportamientos fraudulentos no salgan casi gratis.

La reputación es un bien innegociable. Cuesta construirlo y su pérdida es fatal. No olvidemos a Rockefeller, reputación es hacer las cosas bien y que se sepa

 

-VELOCIDAD: para mí detrás de la desaparición de algunas empresas está la velocidad inadecuada, como en los accidentes de tráfico.

Es humanamente comprensible que todos queramos crear Inditex, Google o Facebook pero es bien complejo.

Los proyectos necesitan tiempo para madurar, cuajar, perfeccionarse. Querer correr más de lo debido es tensionar la organización y, sobre todo, darte de bruces con la realidad del mercado. Detrás del potencial de éxito de muchos emprendimientos, tecnológicos o no, está la consolidación de profundos cambios de hábitos en los consumidores. Cambios que no siempre se acometen a la tasa que necesita el business plan para su cumplimiento. Cuando esto ocurre, entramos en el reino de las tentaciones. Es entonces cuando se empiezan a tomar atajos. Y, al menos yo, si algo he aprendido en la vida es que no hay atajos.

Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean.

 

11
jul

Queridos emprendedores,

Hablábamos en el post anterior de la primera transición en la empresa familiar cuyo gran objetivo es ejercer una dueñez responsable. Cuando los fundadores hacen ese ejercicio llevan a sus empresas al estado de negocio consolidado.

Esta situación de consolidación generalmente viene acompañada de una evolución en el modelo de dirección de la empresa. A partir de este momento es muy frecuente que la empresa pase a poner el foco en todo lo que tiene que ver con el control como contrapeso al cierto (o manifiesto) caos que se vive en los primeros estadios de actividad cuyo objetivo es la puesta en marcha y rápido crecimiento del negocio. En definitiva, es la ley del péndulo. Fijémonos en algunas decisiones típicamente observadas en los que hemos denominado negocios consolidados.

Tras una etapa de actividad con presencia de muy pocas personas que se aglutinan en torno a la figura carismática de fundador o del grupo fundador se asiste a la primera profesionalización de la empresa. Así, se cubren necesidades que hasta ese momento no eran consideradas prioritarias o bien la escasez de recursos imposibilitaba. Por ejemplo se integra un director financiero para atender un área que hasta ese momento se llevaba desde una asesoría externa y con un joven contable en la empresa, con el fin de implantar mecanismos clásicos de gran empresa como son los sistemas de información y control o una dirección por objetivos o para racionalizar los recursos de la empresa. También hay incorporaciones para cubrir áreas para las que el emprendedor necesita un apoyo y precisa delegar funciones, como ocurre en el caso de la incorporación de un director de fábrica que le libera en gran medida de los temas de producción. Se puede crear también un primer departamento de recursos humanos para poner orden en asuntos como la estructura organizativa, los procesos de negocio o los sistemas de remuneración. O es fácil que aparezcan en escena por primera vez de manera formal consultores externos para apoyar algunos de estos procesos en los cuales están hiper-especializados.

Es el momento en el que típicamente se empiezan a establecer procesos y normas para atender diferentes cuestiones de la empresa, se empiezan a crear algunos órganos para coordinar la toma de decisiones, se establece una contabilidad analítica para tener conciencia de la rentabilidad real de los diferentes departamentos de la empresa, se formaliza el uso de presupuestos como elemento de control, se dictan las primeras normas para hacer un uso más racional de las partidas de gasto pues entonces la compañía ya tienen ciertos volúmenes que justifican los ahorros que provocan estas medidas, se renegocian condiciones con clientes y/o proveedores para tratar de mejorar los flujos de tesorería y el margen comercial, se trabaja en la reducción de gastos generales incorporando, por ejemplo, un software para reducir la factura telefónica, o mediante políticas de ahorro en viajes y comidas de empresa o reduciendo personal en ciertas áreas de la empresa o mejorando la gestión de activos inmobiliarios.

Tampoco podemos olvidar que con el crecimiento ciertos requerimientos formales en la empresa se agudizan. Bien porque la empresa va a pasar a ser auditada, o por requerimientos que imponen bancos o socios, o porque así lo demandan los organismos regulatorios si la empresa decide salir a la bolsa o para atender las necesidades de reporte derivadas de la institucionalización de los órganos de gobierno.

En definitiva, toda una serie de hechos concatenados que trasladan el foco de atención puestas para adentro: hacia la información y el control.

Si analizamos el comportamiento del propio empresario, resulta que también encontramos en el plano psicológico razones para este cambio de orientación. Algunos empresarios que han triunfado en el mundo de los negocios con los años se hacen más conservadores y su estrategia puede estar más orientada hacia la conservación del patrimonio que hacia el crecimiento de la empresa con lo que de riesgo tiene esto. Cuanto menos diferenciados estén los patrimonios de la empresa y la familia más tendencia habrá hacia posiciones de aversión al riesgo. Seguramente también ayuda a esta evolución los reiterados comentarios de personas de su confianza: ya has trabajado bastante, ya tenemos más que suficiente, es momento de disfrutar de la vida, de la familia y amigos. Todo perfectamente entendible y lógico en el comportamiento humano. Ocurre además que con la edad las fuerzas no son las mismas. Pueden surgir los primeros achaques de la salud. Aparecen los nietos en escena y el empresario hace primar su papel de abuelo para disfrutar y compartir con sus nietos lo que no pudo hacer con sus hijos, por la gran demanda de tiempo que suponía estar creando y dirigiendo una nueva empresa. Por tanto, el líder empresario deja de ser el líder emprendedor.

Además los hijos que se incorporan al negocio han podido conocer más la faceta conservadora de su padre que la del hombre de acción que fue en su juventud, y eso cala. De manera que muchas veces su mayor preparación académica en cuestiones de administración de empresas, junto con una atmósfera en casa y en el trabajo de prudencia, les convierte en los grandes adalides de la incorporación de nuevas y más sofisticadas herramientas de información y control. También en el plano psicológico de los hijos encontramos razones para esta manera de pensar y actuar. Tienen una percepción de riqueza que puede estimular menos la garra del emprendedor de raza, y fortalecer el sentido de custodio del patrimonio.

En definitiva, es frecuente que los valores del emprendimiento, la innovación o la creatividad cedan paso a estrategias más conservadoras donde prima el control. Es una evolución natural que he observado tanto en pymes como en grandes empresas familiares.

No seré yo quien discuta la idoneidad de ese conjunto de medidas típicamente orientadas al control y a la racionalización del gasto que, por otro lado, me parecen de manual y obligado cumplimiento. Y también entiendo que hay momentos de la vida de la empresa que aconsejan frenar el crecimiento para consolidar, o focalizarse en la rentabilidad cuando el crecimiento ha estado mal gestionado. Tampoco cuestionaré por un segundo la evolución psicológica de la familia empresaria hacia posiciones mucho más conservadoras.

Pero sí digo, alto y claro, que cuando desde el gobierno y la alta dirección de una empresa se sitúa de manera sostenida la prioridad solo en el control se entra en una dinámica muy peligrosa. Para empezar, se empieza a olvidar algo tan obvio como que la sostenibilidad a futuro de la empresa pasará por su capacidad de incrementar sus ventas y su rentabilidad. En mercados como los actuales la necesidad de seguir trabajando en clave emprendedora es aún mayor. Quien juega al fútbol sabe que cuando se sale simplemente a empatar, lo normal es perder.

Por esto defiendo con toda firmeza la gestión emprendedora cuyo objetivo es asegurar el crecimiento rentable y sostenido de la empresa, cuestión todavía más importante en una empresa familiar en la que tenemos que ser especialmente sensibles al potencial de conflictos que podrán producirse por el aumento de la familia. Con toda honestidad debo decir, por más que parezca excesivamente pragmático, que con un cero más en la cuenta de resultados y en la cifra del beneficio muchos de los problemas de las empresas familiares no se producirían o se solucionarían mucho más fácilmente. Con recursos económicos es mucho más sencillo buscar soluciones creativas para atender los diferentes intereses que pueden manifestarse en la familia ante los asuntos del negocio. Es posible, por ejemplo, crear un dividendo fijo mínimo para dejar satisfechos a accionistas familiares no trabajadores y cuyos ingresos proceden en gran medida de los derivados de la empresa; o bien comprar su parte a una saga familiar que quiere salirse por estar en desacuerdo con la estrategia de la empresa; o bien ir creando órganos de gobierno con una retribución adecuada para sus miembros y así facilitar que, si así lo desea, la familia pueda alejarse de la gestión directa y dedicarse a gobernar . También el crecimiento facilita que nuevos miembros de la familia encuentren una oportunidad real para incorporarse al proyecto y cooperar decididamente a su expansión. Por supuesto, que estos escenarios facilitan condiciones para el desarrollo profesional de los ejecutivos externos y, a partir de ahí, se incrementa el atractivo de la empresa para profesionales talentosos. Y además consideremos las ventajas de gestión que un crecimiento bien majeado posibilita: acceso a economías de escala, incremento del poder de negociación, mayor imagen de marca, posibilidades de liderazgo tecnológico, más reputación corporativa, más recursos …Por todo ello, abogo que la gestión emprendedora en la empresa familiar pasa por el objetivo de llevar a la compañía al liderazgo. Mejor dicho, a sucesivos estadios de liderazgo. Porque el liderazgo da confort y facilita la tarea innata en la empresa familiar de la continuidad.

Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean.

4
jul

Queridos emprendedores,

El éxito de gran parte de empresas familiares ha residido en la labor del líder emprendedor, en ocasiones fundador o, en otras, continuador. Personas enormemente comprometidas con el proyecto al que muchas veces consagra su vida. Infinita capacidad de trabajo y perseverancia para salvar las adversidades propias de la actividad empresarial. Con un agudo instinto para identificar oportunidades de negocio. Y con voluntad férrea para aprovecharlas.

Por lo general, el perfil del líder emprendedor o el de alguno de sus miembros cuando nos encontramos en situaciones de un equipo emprendedor es muy comercial. La gestión de las ventas de la empresa pivota entorno a la habilidad y credibilidad del líder emprendedor.

Es lógico, y hasta sumamente recomendable, que en los inicios de la singladura de una empresa el foco esté en la generación de negocio. Sin la observación de este presupuesto básico no hay empresa. Hay meras ideas y buenas intenciones. Lírica. Precisamente lo que distingue al emprendedor es esa capacidad de aterrizar las ideas y plasmarlas en modelos de negocios donde aparecen productos o servicios apetecidos por el mercado.

Cuando esto ocurre las empresas crecen, de microempresa a pyme y luego de” py” a” me”. El crecimiento provoca internamente cambios muchas veces sustanciales: hay más empelados, se complican los asuntos de la financiación, se multiplican clientes y/o proveedores,… También el entorno externo evoluciona con reacciones de la competencia que hasta entonces ni nos tenía en consideración, con irrupción de nuevos competidores tan frecuente en momentos como el actual por efectos como la globalización y las tecnologías.

Indudablemente estos profundos cambios de panorama van a demandar en los líderes de empresas familiares nuevos desafíos. Generar negocio es un gran reto pero no el único. Y, a su vez, el desarrollo del negocio va dependiendo de más palancas.

Aparecen nuevos temas en la agenda de prioridades: organizar, cuidar y seguir atrayendo personas talentosas, mejorar la rentabilidad del negocio que a veces se penaliza en crecimientos desordenados, construir marca y reputación, innovar en productos o procesos, mejorar productividades, estandarizar procesos, monitorizar el entorno, dotarse de herramientas que permitan gestionar mejor y más eficientemente una organización más grande y compleja, plasmar las ideas en planes concretos que utilizar para alinear interés o para atraer a los financiadores, empezar a vender fuera del mercado de proximidad, ir más allá del crecimiento orgánico….. Eso por el lado del negocio, pues también por el lado de la familia el paso de los años nos sitúa ante nuevos escenarios como pueden ser las nuevas generaciones llamando a la puerta, la irrupción de la familia política, la sucesión en la propiedad,….

Manejar estas transiciones obliga al líder emprendedor a evolucionar su rol. O bien, a que alguien, familiar o no, se encargue de las tareas que él no desempeña. Lo que debiera ser innegociable es el ejercicio de la dueñez responsable. Esta primera transición que, en el fondo, pasa por atender cuestiones que van más allá de la urgencia de las ventas del día o del mes es crítica para la supervivencia de la empresa familiar. De hecho, líderes que no han visto esta necesidad acaban convirtiéndose en cuello de botella para sus organizaciones. O bien, la desatención de estas demandas acaba penalizando seriamente la competitividad de la compañía. Las empresas demandan una visión holística de la que emana una gestión con equilibrio; urgente e importante, corto y medio plazo, familia y negocio, siembra y recolección, valores tradicionales e innovación adapatativa….

No conozco una receta única para atender esta necesaria primera transición porque no hay empresas familiares iguales.

Cuando hay varios socios, por ejemplo, en empresas fundadas por hermanos o por matrimonios, es fácil encontrar capacidades complementarias que facilitan el reparto de tareas. En otras ocasiones ha sido la creación de un primer embrión de gobierno corporativo en forma de consejero de confianza o de consejo asesor el mecanismo que ha servido para gestionar el cambio. También he visto modelos en los que el propio líder ha asumido que su rol debiera evolucionar y ha dejado en manos del equipo la gestión ejecutiva del día a día reservándose para sí la atención a los asuntos de más calado para la futura continuidad de la compañía.

Desde luego considero que, haber creado y consolidado una empresa, merece aplauso por lo titánico de la tarea. Pero resulta que en la empresa familiar, cuya razón de ser es la continuidad del proyecto en torno a valores compartidas, ésa es condición necesaria pero no suficiente. Ejercer la dueñez responsable pasa también por acometer esta primera transición. Dotar a la compañía y a la familia de una robustez que sea la base sólida para su futura sostenibilidad.

Obsérvese que estas circunstancias suelen darse en muchísimos casos en momentos en los que ya coexisten en las empresas familiares más de una generación. He sentido muchas veces en los fundadores que cuando les hablo de esta primera transición piensan que les quiero jubilar, o mejor dicho, que he recibido el encargo de los hijos de jubilarles. Nada más lejos. El reto va de mucho más que eso. Es el reto de la dueñez responsable.

Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean

20
abr

CREACION DE VALOR

Escrito el 20 abril 2014 por Manuel Bermejo en PERSONAS Y VALORES

Queridos emprendedores,
Toca esta semana hablar de valor. Según nuestra Real Academia de la Lengua (RAE) valor significa, según sus primeras acepciones, “Satisfacer las necesidades o proporcionar bienestar o deleite. Cualidad de las cosas, en virtud de la cual se da por poseerlas cierta suma de dinero o equivalente”.
La propia RAE parece distinguir entre valores económicos y otros de orden más bien hedonista. En el mundo empresarial hemos puesto el foco habitualmente en la creación de valor económico. Mucho se ha hablado y escrito desde la academia y la consultoría en relación a la creación de valor para el accionista. Resumiendo mucho la cuestión conveníamos que la misión de una empresa era ganar dinero.
Buena parte de la crisis de las economías avanzadas cabe explicarla en esa visión de óptica economicista del rol de las empresas. Si todo vale por ganar dinero y crear valor económico para la empresas y sus directivos, cabe entender que, por ejemplo, desde la banca se diseñen productos hipotecarios para comercializar entre quienes no los van a poder pagar. Nos presentamos a la siguiente Junta General de Accionistas con una cuenta de resultados gloriosa, anunciamos buenos dividendos, los ejecutivos cobran sustanciosos bonos de remuneración variable y todos contentos.
La observación crítica nos debería invitar a pensar que estos modelos presentan claras deficiencias. Sin entrar en aquellas que nos pueden situar fuera del ámbito de la legalidad y/o la ética, lo cierto es que con estas pautas de comportamiento se compromete muchas veces el largo plazo, de la propia empresa y de la sociedad en su conjunto.
Esta penosa y larga crisis nos debiera dejar algunas enseñanzas que consoliden en la forma de pensar y actuar de empresarios y directivos de empresa. Por eso observo con entusiasmo una nueva tendencia de gobernar y gestionar compañías que se aborde con una perspectiva mucho más holística. Que tenga en cuenta un vocablo tan de moda, pero tan relevante pese a ser tan manido, como la sostenibilidad. La sostenibilidad evoca e invita a pensar en términos de creación de valor con perspectiva de largo plazo y contemplando tanto los requerimientos de los accionistas como los de la sociedad en su conjunto y el medio ambiente.
Se trata de gestionar la rentabilidad del accionista, condición absolutamente necesaria pero no suficiente, y, además, la de todos los grupos de interés (stakeholders). Lo curioso del asunto es que hay evidencias empíricas (baste revisar el informe http://www.mabermejo.es/documentos/Informe_especial_liderazgo.pdf) que demuestran que la adecuada gestión de los teóricos intangibles también genera valor académico. Por tanto la óptica de la múltiple cuenta de resultados que remunera a todos los stakeholders acaba convirtiéndose en círculo virtuoso que ayuda a la deseada sostenibilidad económica. No estamos promoviendo un discurso naif y buenista sino un modelo de gestión y gobierno responsable que debe promover la creación de valor compartido.
Reflexionemos. Desatender el talento es sentar las bases para comprometer más pronto que tarde la creación de valor económico. Lo miso que ocurre con la falta de trasparencia ante clientes o con posiciones de abuso ante los proveedores o con la desatención a los problemas de la sociedad o con las acciones que comprometen la sostenibilidad medioambiental o con torpes gestiones ante los reguladores.
De otra forma, construir relaciones de parteneariado con tu entorno es crear unas bases sólidas para que los proyectos empresariales cuajen, en primera instancia, y acaben creciendo. Especial énfasis quiero poner en este post en las relaciones entre propiedad y empleados. En momentos como los actuales en que la competitividad es factor tan relevante para hacerte hueco en mercados cada día más globales y concurrido, la puesta en marcha de políticas inteligentes entre la propiedad de las compañías y sus trabajadores es de capital importancia. Hablamos de alinear intereses y estrategias. En el sector del automóvil en España encontramos prácticas para un buen benchmarking sobre este particular.
Cuando me he referido tantas veces a que muchas empresas familiares son espejo donde mirarse es porque han atendido muy bien estas demandas, si bien intuitivamente. Han cuidado a su gente, las relaciones con el entorno local donde están establecidos, su trato con proveedores y clientes. Quizás no han “empaquetado” estas políticas en memorias de sostenibilidad o de creación de valor compartido como hacen muchas grandes corporaciones siguiendo los lineamientos de entes internacionales especializados en estas cuestiones tales como Global Reporting Initiative (GRI) o International Integrated Reporting Council (IIRC). Cuestión que, por cierto, debieran hacer pues no olvidemos que, como repetía John D. Rockefeller, reputación es hacer las cosas bien y que se sepa.
Para el futuro de nuestra sociedad es relevante que esta nueva forma de entender el gobierno y la gestión de las empresas vaya cuajando. Por eso asisto con evidente satisfacción a nuevas propuestas como la reciente presentación del Global Corporation Center de IE Business School y Ernst & Young que nace con vocación de promover y generar contenidos en torno a la idea de valor compartido.
No quiero acabar sin insistir que estas tendencias no deben tener solo cabida en las grandes corporaciones sino también en tantas pymes familiares que hoy están trabajando duro para ser las multinacionales de la próxima generación. Cada día más nuestra sociedad está abogando por empresas que entiendan a idea del valor compartido y que se comprometan en ese afán. Verlo con ojos de oportunidad es lo propio de la gente emprendedora de calidad.
Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean

23
nov

EQUILIBRIO

Escrito el 23 noviembre 2013 por Manuel Bermejo en PERSONAS Y VALORES

Queridos emprendedores,

Ha sido una semana de muy intenso contacto con gentes emprendedoras. La inicié presentando “Gente Emprendedora, Gente de Calidad” en Zaragoza, participé en un encuentro a mitad de semana organizado por “Estrella y Tuits” y acabé impartiendo mi módulo de Gestión Emprendedora en una nueva edición de Advanced Management Program del IE Business School. En todos estos eventos he tenido oportunidad de debatir y participar en coloquios acerca de cuestiones de mi interés: empresa familiar, start ups, emprendimiento corporativo,…. Esta intensa actividad me ha inspirado de nuevo a sentir la trascendencia del equilibrio en todo lo que desarrollemos en la vida.
He repetido muchas veces la idea de que aquellas relaciones que no se basan en el equilibrio difícilmente serán sostenibles. Hay algún proverbio chino, tan de moda ahora por el creciente protagonismo del gigante asiático, que nos enseña aquello de que “no es estable aquello cuya base está en desequilibrio”.
Y es cierto. Pensemos en algunos temas relevantes de nuestra agenda:
-Debe haber equilibrio entre nuestra vida privada y la vida profesional, entre las actividades físicas y mentales, entre cuerpo y espíritu, entre deporte y descanso, en la dieta,…
-Nuestras relaciones personales deben estar basadas en el equilibrio. Si no hay sentido del equilibrio todo se tambalea. Especial mensaje para la gente emprendedora. Emprender, no tiene horas, es una actividad muy pasional. Quien te acompañé, debe respetar esta peculiar forma de entender la vida.
-Equilibrio para combinar el sacrifico que supone emprender un proyecto muy innovador sin ver retorno al esfuerzo con la generación de ciertos ingresos que te permitan cubrir tus mínimos vitales (que pueden salir del propio negocio o de alguna actividad profesional transitoria hasta que cuaje el proyecto).
-Equilibrio también para construir equipos: gentes para desarrollar negocio y otros para cuidar la casa, jóvenes incisivos y maduros serenos, mujeres y hombres, locales y extranjeros,…
-Equilibrio para gestionar equipos: palo y zanahoria, exigencia y premio
-Equilibrio entre el sueño emprendedor y la habilidad para ponerlo en marcha a satisfacción
-Equilibrio entre táctica y estrategia
-Equilibrio entre urgente e importante
-Equilibro entre corto y largo plazo
-Equilibrio entre formación y experiencia
-Equilibrio en la empresa familiar entre los valores tradicionales que han hecho consolidar el proyecto y la necesario innovación para adaptarse a un tiempo nuevo, y para formar el Consejo de familia recogiendo las sensibilidades de los diferentes grupos familiares, y para tomar decisiones atendiendo intereses de quienes trabajan en la empresa y quienes no,…
-Equilibrio para construir los órganos de gobierno, con consejeros más vinculados al negocio y otros independientes
-Equilibrio en los sistemas de remuneración entre fijo y variables
-Equilibrio en la toma de decisiones, tanto cuanto más relevantes son
En definitiva, vivimos en un mundo cada día más complejo, plural, poliédrico, con muy diferentes cosmovisiones. Es difícil gestionar desde el blanco y negro. Cada vez imperan más los grises. Tibieza para algunos. Inteligencia emocional para otros.
Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean

17
nov

HOMENAJE A LAS GENERACIONES FUNDADORAS

Escrito el 17 noviembre 2013 por Manuel Bermejo en PERSONAS Y VALORES

Queridos emprendedores,
Desde esta plataforma y desde otros muchos ámbitos como la academia la consultoría o los medios, solemos recurrentemente apelar a ideas para unas mejores pautas en el gobierno y la gestión de empresas familiares. Por supuesto que asuntos como la implantación de un Gobierno Corporativo eficiente, la planificación estratégica de asuntos relevantes de familia y negocio, la profesionalización en la dirección de las compañías o la atención a intangibles como la gestión del talento o la reputación me parecen innegociables en el debate de la dirección de empresas familiares del siglo XXI.
Ahora bien, siento que cuando estos mensajes llegan a las generadoras fundadoras son percibidos cual si de una enmienda a la totalidad se tratase, por más que su finalidad sea bienintencionada. Nada más lejos.
Por eso quisiera reflexionar sobre el papel de los fundadores de la empresa familiar. Si analizamos la realidad de muchas empresas familiares de nuestro entorno más cercano, en segundas o terceras generaciones, observaremos que fueron creadas en momentos nada fáciles del entorno, con el mundo saliendo de los estragos de las guerras mundiales del siglo XX o de terribles guerras civiles como es el caso de España. Estoy pensando en compañías que nacen en los 40, 50, o 60 del pasado siglo, en muchos casos como fórmula de autoempleo, y con el tiempo han crecido y hoy son medianas o grandes empresas.
Organizaciones creadas por gentes que nacieron y crecieron en años de plomo. De hambre y escasez. Caracteres duros, forjados en una y mil dificultades. Gentes con valores sólidos. Trabajo, sacrificio, perseverancia, austeridad, honestidad, caballerosidad. La palabra bastaba para cerrar un acuerdo. Obsesionados, y orgullosos, por hacer las cosas bien. Hoy hablaríamos de excelencia o de orientación a cliente. Gente, en suma, muy emprendedora, y de muchísima calidad.
No había en el paisaje tampoco los servicios especializados con los que hoy contamos para dar apoyo al empresario y a las familias empresarias. Ni asociaciones de empresas familiares, ni consultores especializados ni programas académicos en universidades y escuelas de negocio. La gestión, necesariamente intuitiva. Generalmente el hombre encargado de hacer crecer el negocio y la mujer dirigiendo, sin saberlo, el Consejo de Familia. Tanto sacrificio de unos y otros.
Las cosas están cambiando mucho hoy, y casi siempre para bien. Impera la cultura de la igualdad, de modo que hijos e hijas tienen las mismas oportunidades y va siendo el mérito quien sitúe a cada cual en su sitio. Son mucho más accesibles las buenas prácticas en libros, servicios de asesoramiento o en redes de empresas familiares. Se cuenta con una amplia oferta de programas formativos especializados…..
Nunca ha sido fácil el oficio de empresario, ni antes ni ahora. Por eso siempre tenemos que poner en valor a quien decide invertir su dinero para hacer realidad su sueño emprendedor y de paso crear oportunidades de trabajo y desarrollo para tanta gente en su entorno.
Creo que las empresas familiares que más progresan son las que mezclan con sabiduría aquellos valores que las hicieron consolidarse en el mercado como las innovaciones que permiten adaptarse a un tiempo nuevo.
Pero son los valores que han ido dejando a su paso las generaciones fundadoras los que dan sentido a todo lo demás. Por eso este público homenaje a las mujeres y hombres que dieron los primeros pasos de tantas y tantas empresas familiares que hoy son dominantes en la economía de tu país y del mundo.
Valores que además, en estos tiempos de tantas dificultades que nos toca vivir en muchas economías avanzadas, están siendo sostén de nuevo de muchas familias. Esos abuelos que están hoy atendiendo económicamente a hijos o nietos desempleados. O que contribuyen a la cohesión familiar con un desinteresado apoyo de cuidado a los nietos para que los padres puedan cumplir sus tareas profesionales. Esa extraordinaria generosidad de los abuelos que hoy quiero agradecer de este post.
Por no queda ahí la cosa. Las abuelas y abuelos, aunque no tengan cuenta en redes sociales o no buceen por internet, son una enorme fuente de sabiduría y experiencias de los que hay tanto, tanto que aprender. Además de ser espejo donde mirarse para recuperar esos valores de los que nuestra sociedad está tan ávida.
Si aun tienes la suerte de tener abuelos, mímalos, y dedícales tiempo. Aprenderás mucho. Si no, y tienes hijos, enséñales a querer y aprender mucho de sus abuelos.
Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean.

20
oct

EMPRESA SOCIAL: LA ALTERNATIVA

Escrito el 20 octubre 2013 por Manuel Bermejo en PERSONAS Y VALORES

Queridos emprendedores,
Creo que la crisis que lleva ya más de un lustro penalizando a muchas de las economías tradicionalmente más prósperas del mundo debiera dejarnos algunas lecciones para aplicar en el futuro. Para adoptar cambios.  Sería una de las escasas secuelas positivas de un período que tanto daño sigue causando en términos de pobreza, desempleo o desaparición de muchas empresas.
Sin duda la economía de mercado debiera avanzar hacia propuestas nuevas, erradicando otras que se han demostrado perversas. Surge, en este ámbito, la idea de la empresa social. Por buscar un referente conceptual traigo a este post algunas ideas que sobre la empresa social encontramos en Wikipedia, cuando se apela al concepto del “triple resultado”: lograr al mismo tiempo desempeñarse en la dimensión social, ambiental y del beneficio económico.
Sin duda considero que la viabilidad económica es clave en toda organización empresarial, por más que tenga el apellido social. Si un proyecto no es económicamente sostenible no será posible alcanzar otros objetivos, por muy loables que estos sean. Por eso, sin beneficio económico el concepto de empresa social creo se quedaría en un ejercicio de simple buenismo utópico y hay que ir mucho más allá para crear una alternativa real y poderosa.
Ahora bien, creo que lo que debe distinguir a la empresa social es la respuesta que se dé al dilema de para qué ganar dinero. Durante muchos años hemos enseñado en las escuelas de negocios que para crear valor al accionista. Y punto. En la búsqueda de ese objetivo hemos visto, y sufrido, auténticos dislates, propios de políticas cortoplacistas y sesgadas en función de los intereses de las cúpulas directivas, cuya métrica suele ser la conquista de grandes bonos diseñados con criterios miopes. Pagar sobreprecios en procesos deadquisiciones acompañados de endeudamientos brutales, o lanzamiento al mercado de productos tan perniciosos como las “subprime” son ejemplos meridianamente claros de lo que estoy exponiendo.
Considero que los beneficios deben remunerar a los dueños de las empresas de manera justa pero también deben aplicarse para tratar de asegurar el futuro sostenible de los proyectos. Ahora bien, eso debiera ser condición necesaria pero no suficiente. La teoría de los stakeholders nos permite agregar otros grupos de interés que deben ser también objetivo para las compañías, empezando por sus equipos. 
Me habéis oído muchas veces decir que en las longevas empresas familiares encontramos comportamientos, siquiera intuitivos y muchas veces desarrollados en base a los valores del fundador y sus continuadores, que ejemplifican perfectamente el concepto de empresa social. Por eso repito que la empresa familiar es solución, no problema. Es espejo donde mirarnos para adevertir una forma diferente de hacer negocios con una perspectiva mucho más amplia que simplemente generar beneficios para crear valor al accionista.
Casualmente, he estado esta semana en contacto con tres proyectos empresariales que podríamos catalogar de sociales. Os comparto brevemente.  “The Humans Network”, el facebook de las personas como su fundador Alberto Medrano suele repetir.. Techabout, un empresa que está desarrollando soluciones tecnológicas para perfeccionar y medir los eventos de networking y que pone especial énfasis en la participación de todos los empleados en el proyecto. Y finalmente Servigest, una empresa basada en la competitividad a la hora de ofrecer servicios de subcontratación de procesos industriales pero con un trasfondo maravilloso de dar empleo y posibilidades de desarrollo personal a discapacitados y con un fuerte compromiso además con la práctica deportiva. Tres empresas a cuyos fundadores, gente emprendedora de calidad,  les brillan los ojos cuando explican sus proyectos y su dimensión social. Son solo ejemplos de una ola cada vez más fuerte.
Me agrada ver cómo se consolida una nueva generación de emprendedores con sólidos valores humanistas. Ojalá desde esta vieja Europa, tan puesta en cuestión, fuésemos capaces de articular un relato atractivo en torno a una nueva forma de hacer negocios. Este proyecto europeo que nos ha ofrecido el mayor período de paz y prosperidad de nuestra historia, plagada de luchas fraticidas entre quienes hoy formamos parte de la Europa unida, está ahora ávido de relato. No puede ser que el discurso europeo conjugue solo el verbo ajustar. Una nueva economía social y una nueva clase emprendedora son la alternativa. Frente al “triple crisis” que vivimos, financiera, económica y de valores se debiera alzar la opción del “triple resultado”.
Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean

21
sep

Queridos emprendedores,

Cuando hablo de Gente Emprendedora, Gente de Calidad (GEGQ) me refiero a la mayor parte de empresarios o emprendedores (ya he dado muchas veces mi opinión sobre ambos vocablos así que elige tú lector el que prefieras) con un comportamiento admirable. Claro que como en cualquier profesión habrá excepciones, cuyas malas prácticas no me duelen prendas en criticar con la mayor severidad. Pero la mayor parte de emprendedores que conozco son GEGQ. La GEGQ es, desde la pasión, pensamiento positivo. Orientación al logro. Afán de superación. Construcción de equipos alineados y motivados. Generación de atmósferas de alto rendimiento. Creación de tendencias. Observación de mercados para innovar atractivas propuestas de valor. No verás GEGQ desperdiciando su talento en asuntos que no aportan ningún valor. Por el contrario, hay situaciones en la vida de aquellas grandes corporaciones donde se ha perdido el sentido de la dueñez y la gestión por valores, que están en las antípodas de las lecciones aprendidas cuando observas los comportamientos de genuina GEGQ. Me refiero a comportamientos donde no cabe grandeza ni pasión. Si acaso, de las bajas.

Por ejemplo, no me imagino a GEGQ perdiendo el tiempo para hacer la pelota al jefe de turno a fin de cubrir ineficiencias flagrantes. Ni tratando de buscar mil argucias, esto es, pasando el marrón a cualquier colega, para justificar que no se cumplen los compromisos. Ni discutiendo si mi despacho tiene 1 metro cuadrado menos que el de otro directivo al que has convertido en tu rival. Ni mucho menos discutiendo porqué tu despacho tiene orientación norte, mientras que el rival se orienta al sur, o lo contrario, porque al final se trata de discutir por discutir. Ni apelando, para impedir avances, a conceptos tan vacuos como la canibalización, ese palabro que esconde estrategias miserables de la nada y que debiera ser desterrado para siempre del lenguaje emprendedor. Ni espiando para buscar información con la que tratar de desacreditar a un compañero, colaborador o jefe con el abyecto fin de salvar tu puesto a costa de lo que sea o de quien sea. Ni convirtiendo la organización en un sumatorio de silos donde cada cual trata de preservar sus secretos mejor guardados. Ni rodeándote de los más mediocres para resaltar tus presuntas virtudes. Ni haciendo la vida imposible a quien destaca creyendo que te va a hacer sombra, hasta hastiarle, provocando se largue como alma que lleva el diablo. Ni dificultando cuanto puedes la tarea de los jóvenes valores que se incorporan a la empresa, no vaya a ser que te acaben quitando el puesto. Ni apuntándote los tantos y méritos que no te corresponden. Ni deseando el fracaso del colega sobre el que asentar tu desarrollo profesional. Ni creando la cultura de la insana envidia. Nada de todo esto entra en el código genético de la gente emprendedora. Por eso la gente emprendedora es gente de calidad.

Por cierto, hablando de código genético. Si has tenido éxito como emprendedor es porque hay determinados asuntos que haces especialmente bien. Aunque sea de forma intuitiva. Dedica tiempo para identificar estas actividades claves de tu éxito, porque las hay, seguro. Así, llegarás a definir tus valores, tu código genético emprendedor. Aquello que quieres seguir haciendo de una determinada forma con carácter irrenunciable. Cuando los tengas definidos grábalos en piedra porque serán la base sobre la que seguir construyendo tus éxitos de futuro. Compártelos explícitamente, y con pasión, con tus equipos. Induce también a las nuevas personas que se incorporen a trabajar contigo a desarrollar sus tareas bajo esas premisas. Te estoy recomendando que gestiones por valores. Eso va a dar a tu proyecto, en primera instancia, un perfil muy singular, muy atractivo, muy potente. Al final del día, la gestión por valores es fuente de muy sólidas ventajas competitivas para tu negocio. Cualquier negocio sostenible, longevo, está anclado en valores muy arraigados.. Las instituciones, personas o empresas exitosas de cualquier tipo se caracterizan por mezclar sabiamente la tradición de los valores y la innovación para adaptarse a las evoluciones del entorno.

Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean

8
jul

Queridos emprendedores,

Muchas veces hacemos sesudos análisis para explicar resultados exitosos. Cada día que pasa, personalmente, le doy más importancia a las actitudes, dando por hecho que generalmente se cuentan con aptitudes razonables para desarrollar la tarea.
La tecnología cobra muy creciente importancia en nuestros tiempos pero eso no es óbice para que dejemos de tener presente que las personas somos quienes movemos las tecnologías y el mundo. Al menos hasta que Samsung o Apple lancen al mercado el CEO virtual. Y, de ahí, para abajo el resto del organigrama, cual gama de tabletas.
Mientras tanto, es la garra, las ganas de comernos el mundo, la casta para venirnos arriba ante las dificultades, el hambre de gloria y progreso o la pasión por nuestros sueños lo que nos lleva a dar lo mejor de nosotros mismos. Si te mueves por el mundo te sorprende ver estos atributos en grado máximo en tantos asiáticos o latinoamericanos, por citar algún ejemplo vivido. Vuelves a la Vieja Europa y piensas: nos comen por los pies.
Nos gusta mucho nuestro sistema del bienestar, conceptos como la conciliación, los derechos sociales pero ¿son sostenibles en este tablero global? ¿No habría que buscar esa tercera vía que en su momento pareció apuntar Tony Blair para que convivan armoniosamente competitividad y bienestar?
Percibo que estos grandes asuntos no se abordan en profundidad porque vivimos en una sociedad muy ideologizada y donde prima lo presuntamente políticamente correcto. Hablo con buenos empresarios, autónomos, dueños de pymes, familias empresarias, grandes, medianos o pequeños empresarios, gentes honestas y trabajadoras, con valores sólidos, y me expresan su incredulidad ante ciertas actitudes que nos ofrece el paisaje del día a día. ¿Pero es que la gente no ve como está el mundo? Y otra vez más: nos comen por los pies.
Todos vemos que Brasil le gana a España en la Copa Confederaciones por actitud. Como Murray a Djokovic. Pero, ¿no nos damos cuenta lo que pasa en nuestra realidad, apneas unos metros fuera de la caja tonta de la televisión?
Hay que leer, viajar, informarse y formarse. Ampliar el perímetro de visión y análisis. Comprender que más allá de crisis vivimos en una sociedad en cambio. Cambios profundos. Paradigmas derribados. De escenarios estables a la incertidumbre. No sé si es bueno o malo, pero me parece que es lo que hay.
Dejemos de mirar por el prisma ideológico y exijamos a quienes nos gobiernan honradez, ejemplaridad, sentido común y un uso eficiente de los recursos. Pero no nos quedemos ahí. Asumamos nuestra responsabilidad individual para formarnos y adaptarnos a un tiempo nuevo. Porque Darwin está más presente que nunca. Pero, todo esto, sería papel mojado si no se aborda desde la sana ambición de progresar y desde la pasión de los sueños por realizar.
Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean

19
ene

CASO LANCE AMSTRONG

Escrito el 19 enero 2013 por Manuel Bermejo en PERSONAS Y VALORES

Queridos emprendedores,
No soy mitómano. Pero sí soy muy aficionado, y modesto practicante, al ciclismo. Como a millones de personas me conmovió la historia de superación de Lance Amstrong. Como millones de personas utilicé este ejemplo cuando la vida nos puso en la dura tesitura de tener que convivir muy cerquita con el cáncer. Y como millones de personas observo con profunda decepción las, no por esperadas menos impactantes, imágenes de Amstrong confesando que todo fue una gran mentira.
Tampoco me gustan los linchamientos públicos ni las cazas de brujas. A partir de ahora, que en este caso actúe la justicia como corresponda. Vivimos tiempos de mentiras y corrupciones en muchos ámbitos. Deplorable por lo que supone, y por el desarme moral que crea en la sociedad.
Mi personal aprendizaje, que te comparto, es que no se puede hacer lo que sea por ganar. No todo vale. Una vez más, vienen a mi cabeza tantos emprendedores y empresas familiares que bien conozco. Gente de calidad que se levantan cada día en un entorno nada fácil para trabajar con honradez, esfuerzo, perseverancia, innovación, y visión de largo plazo. Ejemplo donde mirarse de gestión soportada por muy sólidos principios. Reservorio de valores de los que estamos cada día más necesitados.
Pese a todo, no dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean.