Archivo de la Categoría ‘RETOS DE FAMILIA DE LA EMPRESA FAMILIAR’

23
Abr

Queridos emprendedores y familias empresarias,

 

Observo con agrado como el tono de las noticias en relación a la empresa familiar van evolucionando en los medios. Seguramente hay un esfuerzo notable por comunicar mejor, reto más que relevante en el mundo de hoy.

 

La empresa familiar no debe ser vista desde su precepción más rancia y negativa que la vincula a constantes problemas y falta de profesionalidad sino con una mirada más cómplice habida cuenta su enorme trascendencia en términos cuantitativos, aproximadamente el 80% de las empresas del mundo son familiares, y aún más relevante, cualitativos por su enorme contribución a la creación de riqueza y empleo.

 

Con esta perspectiva comparto los recién aparecidos datos de la tercera edición del Barómetro de Empresa Familiar, estudio semestral realizado por KPMG en colaboración con las Asociaciones Territoriales vinculadas al Instituto de Empresa Familiar, que analiza la situación y principales indicadores de las compañías familiares en España y en Europa. Sin duda, una excelente iniciativa de KPMG e IEF.

De acuerdo a los datos de este informe, el 56% de las empresas familiares españolas han visto aumentar su facturación en el último semestre de 2014, más del doble que hace un año (26%).

 

Esta positiva evolución se constata también en los datos de creación de empleo, puesto que casi la mitad de empresas familiares (un 46%) ha aumentado su plantilla, 10 puntos porcentuales más que en el sondeo publicado el pasado mes de junio y 21 puntos más que hace un año. Las empresas familiares europeas muestran una situación similar, con un 48% que declara

 

El aumento de la confianza de las empresas familiares españolas también se refleja respecto a sus previsiones a seis meses: un 64% que muestran una visión positiva o muy positiva (acorde al 70% de la media europea), que contrasta con los resultados de diciembre de 2013 menos optimistas (un 42% de la media española y un 54% de la europea).

El principal problema al que se enfrentan hoy en día las empresas familiares españolas y europeas es la disminución de la rentabilidad, como señala el 58% de los encuestados en el Barómetro de Empresa Familiar (sobre el 47% de media europea).

En cuanto a la inversión en el extranjero, las empresas familiares españolas y europeas coinciden en elegir al resto de países europeos como destinos principales, con un 19% de las respuestas en el caso español y un 20% en el europeo. Latinoamérica es el segundo destino que más atrae la inversión de las empresas familiares españolas, con un 17% de las respuestas, mientras que las europeas prefieren Asia, con un 13%.

Por último, decir que de acuerdo a este estudio el año 2014 ha supuesto un punto de inflexión en lo referido al acceso a financiación. Un 79% de las empresas familiares que manifiesta no haber tenido problemas de acceso a crédito, contrariamente a lo que declaraba la mayoría hace un año (61%). En Europa, la situación de las empresas familiares también ha variado de forma muy significativa de un año a otro en relación al acceso a financiación. Así, mientras en 2013 más de la mitad manifestó haber experimentado dificultades para financiarse, la cifra descendió hasta un 19% en junio de 2014, para mantenerse estable en esta edición.

Trascendiendo de la anécdota a la categoría, lo cierto es que las empresas familiares pueden encontrar en su propia singularidad una importante fuente de ventajas competitivas. Partiendo de la teoría clásica de recursos y capacidades, una empresa familiar disfruta de una ventaja competitiva perdurable en el tiempo e inimitable para sus competidores más cercanos derivada de sus recursos internos (capital y red social, valores, cultura organizativa o transferencia de conocimiento tácito, entre otros). Estos aspectos, entre otros, permiten que la ventaja competitiva de una empresa familiar se cree y se mantenga como un recurso singular y valioso ya que no puede ser imitada por sus competidores. Hasta el punto que en la literatura sobre empresa familiar (Habberson y Williams, 1999; Sirmon y Hitt, 2003) se ha acuñado el término denominado “familiness” para designar el rasgo distintivo y característico de los recursos internos de la empresa familiar, que le permiten sustentar una fuerte ventaja competitiva, tales como el capital humano, el capital social, sus valores o la estructura de gobierno.

Para que esta ventaja competitiva aflore es primordial que los miembros de familias empresarias trabajen en la construcción de un esquema de definición de un proyecto, empresarial y familiar, y unos valores compartidos. Se estarán entonces creando las necesarias condiciones para una correcta gestión de las singularidades inherentes a este tipo de organizaciones. Es por eso que suelo repetir, como reza el título de este post, que no conozco nada tan potente como una empresa familiar que gestiona bien sus singularidades.

Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean

 

6
Mar

La relevancia de la empresa familiar en la economía es indudable.

Recientes estudios de la consultora Ernst&Young revelan que 80 de cada 100 compañías en el mundo tienen carácter familiar. En ciertos países de Centroamérica, como Costa Rica, esta cifra sube incluso al 90%, según la Cámara Costarricense de Empresas Familiares.

Suelo definir a la empresa familiar como un proyecto y unos valores compartidos que se suceden por generaciones. El deseo de continuidad es clave en este tipo de organizaciones. Para conseguir este fin, las empresas familiares deben dotarse de un eficaz gobierno corporativo. Un buen gobierno supone un salto de calidad hacia la excelencia.

Las empresas familiares excelentes desarrollan oportunidades para crecimiento económico, creación de empleo y generación de riqueza. A partir de ello surge una clase media fuerte que crea equilibrio y es el mejor garante para la consolidación de Estados democráticos. El gobierno corporativo tiende a ser entendido como un intangible. Por tanto, algo que se aleja de las urgencias de la empresa. Además, los latinos nos atrapamos en asuntos de corto alcance. Nos cuesta planificar. Cualquier organización, por supuesto incluida la empresa familiar cuyo propósito es la continuidad, debe dotarse de un eficaz gobierno como base del proceso de institucionalización de la gestión. En esos procesos de expansión la credibilidad que otorga una gestión rigurosa e institucional es fundamental. Contar con eficaces órganos de gobierno de familia y negocio, reglas claras para ambas facetas y para establecer los principios en los que manejar la interrelación entre ambos planos, una correcta hoja de ruta para los negocios y la familia marcan Diferencias.

Una serie de pasos para abordar los retos de la gestión institucional es la siguiente: Voluntad inequívoca de hacerlo: El gobierno corporativo es, sobre todo, la atalaya de reflexión estratégica que debe presidir cualquier empresa, con independencia de su tamaño, sector o procedencia. Esto es, el espacio desde donde las empresas hacen residir la capacidad de diseñar su estrategia, el control de su ejecución y los asuntos de mayor calado para la sostenibilidad del proyecto empresarial. Separar los asuntos del negocio de los de la familia. Sin esta concepción estaremos en una permanente confusión y conflicto de intereses que dificultan la continuidad de la empresa. Habrá que crear órganos de gobierno de la familia, de la empresa y medidas para facilitar comunicación entre estos ámbitos.

La tendencia más generalizada es reducir la presencia de los miembros de la familia a posiciones de gobierno, tanto de negocio como de familia, y puestos ejecutivos de alta dirección.

La contribución de consejeros independientes es de extraordinario valor añadido. Un asesor experto aporta buenas prácticas y ayuda a la familia a manejarse con parámetros más institucionales y rigurosos. Haciendo que entre “aire fresco” en debates demasiadas veces poco fructíferos por el exceso de endogamia que se observa en negocios de Familia.

Del mismo modo, es clave la formación de la familia empresaria. Como en tantos otros ámbitos, debe empezarse de manera paulatina, probando, aprendiendo y adoptando herramientas y prácticas que mejor se vayan adaptando a cada caso concreto. No tiene sentido pasar del cero al infinito. Entre las prácticas de gobierno corporativo de grandes firmas cotizadas en los mercados de capitales y la nada hay todo un mundo que ir recorriendo. En resumen, la institucionalización es una palanca fundamental para dar sentido al propósito de continuidad que persigue, y da sentido, a las familias empresarias. Por otro lado, también el gobierno corporativo ayuda a gestionar en clave de competitividad.

Animo a las empresas familiares de la región a abordar a fondo y con total determinación asuntos trascendentes como el gobierno de la familia y la empresa.

Hasta pronto. Pese a todo, no dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean.
21
Oct

Queridos emprendedores,

Si hacemos un sereno ejercicio de autocrítica debemos asumir, cuando menos, un tinte machista en los planteamientos tradicionales sobre empresa familiar. Explícita o implícitamente se asume el hecho que era el varón el responsable de crear la empresa y es su esposa quien atiende la familia. Desde luego que hay muchos modelos exitosos basados en esta filosofía y, lo que a mi juicio es más importante, surgidos del consenso entre las partes respecto a los repartos en las tareas y liderazgos. Ahora bien, me preocupan las situaciones donde todavía hoy, y lo he conocido en vivo y en directo, se siguen eligiendo sucesores por criterios exclusivamente de género, obviando cuestiones de mérito.

Traducido a lenguaje actual, la mujer ha asumido históricamente el rol de Presidenta del Consejo de familia, siquiera informalmente. Entre sus funciones han estado tareas tan trascendentes como cuidar de la educación de los hijos, velar por la cohesión familiar, gestionar los conflictos entre familiares o asegurar el trato equitativo entre los miembros de la familia.

Siendo digno de mención y aplauso la contribución al liderazgo familiar de la mujer en aquellos casos en que se haya producido lo cierto es que actualmente esta visión reduccionista del rol de la mujer en los negocios de familia carece absolutamente de sentido. La mujer, y especialmente las madres, se han subido al vagón del emprendedurismo. Cada vez más mujeres son y serán las fundadoras o las líderes continuadoras de los negocios de la familia. La evidencia nos acerca a numerosísimos casos de éxito.

Este fenómeno es de tal magnitud que ya se ha acuñó un término nuevo a nuestro léxico emprendedor:“mumpreneur”. Este vocablo ha surgido en Francia para definir a las jóvenes madres que están montando sus propios negocios. Engloba a un perfil de emprendedoras donde se sitúan mujeres de entre 25 y 45 años, madres, con educación superior y la mayoría con experiencia previa en puestos intermedios. No sé si habrá causa-efecto pero el caso es que Francia es el país de nuestro entorno con más nacimientos, 800.000, y con mayor tasa de actividad femenina puesto que el 80% de las madres desarrolla una actividad profesional. Esta nueva tipología de empresarias/madres alcanza la cifra de 7 millones en Estados Unidos. En México, según fuentes de la Asociación Mexicana de Mujeres Empresarias, el 47% de las pymes mexicanas están dirigidas por mujeres.

Desde luego las nuevas tecnologías están jugando un papel clave en este boom, pero también un cambio de mentalidad en la sociedad que se aleja del rancio e injustificado machismo. Avanza pues el emprendedurismo liderado e impulsado por mujeres. Magnífica noticia. La acción de estas “mumpreneur”o empresarias si así se prefiere denominarlas realza valores como la dignidad personal, la libertad, individual y económica, o la conciliación. Sin duda principios básicos en la construcción de una sociedad más respetuosa, equilibrada y justa. Sin discriminaciones injustificadas, por una lado, pero también sin abusos de posición, por el otro.

En España también observamos pasos en esa dirección. Por ejemplo, en las últimas ediciones del Programa de Dirección de Empresas Familiares que hacemos en el IE Business School, dirigido a líderes continuadores, contemplamos mayorías de participantes femeninos. Claramente el papel de la mujer en el presente y futuro de las empresas familiares va a ser mucho más relevante. Y no sólo en tareas propias de la gestión de la familia, donde históricamente ha estado más involucrada, la mayor parte de las veces a través de mecanismos informales, sino también en posiciones tanto ejecutivas como de gobierno. Sostengo siempre que aquellas empresas familiares, o proyectos emprendedores en general, en las que priman la igualdad de oportunidades o la meritocracia van a ser más competitivas. La competitividad es la palanca clave para el futuro de nuestras organizaciones en este entorno crecientemente sofisticado, complejo y global que nos tocó vivir. Entorno que demanda liderazgos participativos. Líderes con capacidad de aglutinar talento, proceso a través del cual se agregan todas las capacidades que un proyecto demanda para su implantación con éxito. Por tanto, creo firmemente en la diversidad que aporta valor y que va más allá de eslóganes oportunistas. Porque la gestión empresarial, como la vida, es equilibrio. Y al equilibrio se llega mejor por la vía de las capacidades complementarias que genera la diversidad.

Por todo esto, a las familias empresarias hay que pedirlas responsabilidad a la hora de tomar decisiones clave que afectan a la sostenibilidad de sus negocios y a la cohesión familiar, seguramente los dos objetivos más característicos de este tipo singular de organizaciones. Que identifiquen y apoyen a los nuevos líderes, empresariales y familiares, que darán continuidad al proyecto. Sin anclarse en tópicos ni apriorismos. Que lo hagan valorando el talento. Nunca olvidemos, que a más talento, más competitivas serán las empresas.

En suma, ni el talento ni la competitividad entienden de cuestiones de género.

Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean

 

 

30
Sep

Queridos emprendedores,

 

“Prefiero que mi hijo sea un buen accionista que un mal presidente” así de llamativo era el titular de la entrevista a Ferruccio Ferragamo publicada en Expansión el pasado 16 de septiembre y que acababa con en estas interesnates declaraciones por parte del patrón del imperio Ferragamo: James Ferragamo, uno de los hijos gemelos de Ferragamo, que trabaja en la línea de accesorios de cuero para mujeres, está llamado a convertirse en el principal ejecutivo de la tercera generación. Ante la pregunta de si le gustaría que su hijo le sustituyera como presidente del grupo, el empresario responde «sí, siempre que sea lo mejor para la empresa. En caso contrario, prefiero que mi hijo sea un buen accionista a un mal presidente”.

Dicho por el líder de una gran saga familiar me parece que la frase de Ferragamo es una generosa lección que nos deja a las empresas familiares.

Por un lado se infiere la separación de roles que debe darse en toda empresa familiar. Por muy complejo que nos suponga esta distinción cuando habitualmente se comparten varios gorros en las empresas de familia. Miro, por ejemplo, a mi madre y puedo ver a la propietaria del 55% de las acciones de la empresa, a su directora general y además consejera tanto del Consejo de Administración como del de Familia. . Pero distinguir papeles es básico para el éxito de empresa y familia. Muchos continuadores de empresas familiares van a acabar siendo por vía testamentaria accionistas de sus compañías. Y esa responsabilidad hay que ejercerla con gran rigor. Es un trabajo en sí mismo. Como ser director de operaciones, jefe de producto o country manager en Chile. No digamos ya el desafío que aquellos accionistas que además sean miembros del Consejo de Administración. El ejercicio profesional del rol de administrador es vital para la sostenibilidad de las empresas.

Los accionistas deben velar porque la empresa se rija de acuerdo a los valores de la familia. Por tanto, no todo vale en la gestión para alcanzar los resultados. Debieran tener una hoja de ruta clara para que estrategia y táctica convivan convenientemente alineados. Tienen la obligación de forzar a los ejecutivos a que la empresa disponga de los recursos más adecuados para avanzar en la consecución de sus objetivos estratégicos.

Por otro lado, las declaraciones de Ferragamo apuntan también en una dirección muy didáctica de cara al establecimiento de prioridades. Las prioridades cuando se habla del negocio debe ser el negocio. Es el mejor garante para asegurar la sostenibilidad del proyecto empresarial, que suele ser un objetivo básico y que da sentido a tantas empresas familiares. En este sentido, decisiones tan críticas para la marcha del negocio como son el nombramiento de ejecutivos clave debiera pasar por el tamiz de la meritocracia.

Cono nos recuerda Ferragamo, hagamos aquello que sea lo mejor para la empresa.

Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean.

 

11
Jul

Queridos emprendedores,

Hablábamos en el post anterior de la primera transición en la empresa familiar cuyo gran objetivo es ejercer una dueñez responsable. Cuando los fundadores hacen ese ejercicio llevan a sus empresas al estado de negocio consolidado.

Esta situación de consolidación generalmente viene acompañada de una evolución en el modelo de dirección de la empresa. A partir de este momento es muy frecuente que la empresa pase a poner el foco en todo lo que tiene que ver con el control como contrapeso al cierto (o manifiesto) caos que se vive en los primeros estadios de actividad cuyo objetivo es la puesta en marcha y rápido crecimiento del negocio. En definitiva, es la ley del péndulo. Fijémonos en algunas decisiones típicamente observadas en los que hemos denominado negocios consolidados.

Tras una etapa de actividad con presencia de muy pocas personas que se aglutinan en torno a la figura carismática de fundador o del grupo fundador se asiste a la primera profesionalización de la empresa. Así, se cubren necesidades que hasta ese momento no eran consideradas prioritarias o bien la escasez de recursos imposibilitaba. Por ejemplo se integra un director financiero para atender un área que hasta ese momento se llevaba desde una asesoría externa y con un joven contable en la empresa, con el fin de implantar mecanismos clásicos de gran empresa como son los sistemas de información y control o una dirección por objetivos o para racionalizar los recursos de la empresa. También hay incorporaciones para cubrir áreas para las que el emprendedor necesita un apoyo y precisa delegar funciones, como ocurre en el caso de la incorporación de un director de fábrica que le libera en gran medida de los temas de producción. Se puede crear también un primer departamento de recursos humanos para poner orden en asuntos como la estructura organizativa, los procesos de negocio o los sistemas de remuneración. O es fácil que aparezcan en escena por primera vez de manera formal consultores externos para apoyar algunos de estos procesos en los cuales están hiper-especializados.

Es el momento en el que típicamente se empiezan a establecer procesos y normas para atender diferentes cuestiones de la empresa, se empiezan a crear algunos órganos para coordinar la toma de decisiones, se establece una contabilidad analítica para tener conciencia de la rentabilidad real de los diferentes departamentos de la empresa, se formaliza el uso de presupuestos como elemento de control, se dictan las primeras normas para hacer un uso más racional de las partidas de gasto pues entonces la compañía ya tienen ciertos volúmenes que justifican los ahorros que provocan estas medidas, se renegocian condiciones con clientes y/o proveedores para tratar de mejorar los flujos de tesorería y el margen comercial, se trabaja en la reducción de gastos generales incorporando, por ejemplo, un software para reducir la factura telefónica, o mediante políticas de ahorro en viajes y comidas de empresa o reduciendo personal en ciertas áreas de la empresa o mejorando la gestión de activos inmobiliarios.

Tampoco podemos olvidar que con el crecimiento ciertos requerimientos formales en la empresa se agudizan. Bien porque la empresa va a pasar a ser auditada, o por requerimientos que imponen bancos o socios, o porque así lo demandan los organismos regulatorios si la empresa decide salir a la bolsa o para atender las necesidades de reporte derivadas de la institucionalización de los órganos de gobierno.

En definitiva, toda una serie de hechos concatenados que trasladan el foco de atención puestas para adentro: hacia la información y el control.

Si analizamos el comportamiento del propio empresario, resulta que también encontramos en el plano psicológico razones para este cambio de orientación. Algunos empresarios que han triunfado en el mundo de los negocios con los años se hacen más conservadores y su estrategia puede estar más orientada hacia la conservación del patrimonio que hacia el crecimiento de la empresa con lo que de riesgo tiene esto. Cuanto menos diferenciados estén los patrimonios de la empresa y la familia más tendencia habrá hacia posiciones de aversión al riesgo. Seguramente también ayuda a esta evolución los reiterados comentarios de personas de su confianza: ya has trabajado bastante, ya tenemos más que suficiente, es momento de disfrutar de la vida, de la familia y amigos. Todo perfectamente entendible y lógico en el comportamiento humano. Ocurre además que con la edad las fuerzas no son las mismas. Pueden surgir los primeros achaques de la salud. Aparecen los nietos en escena y el empresario hace primar su papel de abuelo para disfrutar y compartir con sus nietos lo que no pudo hacer con sus hijos, por la gran demanda de tiempo que suponía estar creando y dirigiendo una nueva empresa. Por tanto, el líder empresario deja de ser el líder emprendedor.

Además los hijos que se incorporan al negocio han podido conocer más la faceta conservadora de su padre que la del hombre de acción que fue en su juventud, y eso cala. De manera que muchas veces su mayor preparación académica en cuestiones de administración de empresas, junto con una atmósfera en casa y en el trabajo de prudencia, les convierte en los grandes adalides de la incorporación de nuevas y más sofisticadas herramientas de información y control. También en el plano psicológico de los hijos encontramos razones para esta manera de pensar y actuar. Tienen una percepción de riqueza que puede estimular menos la garra del emprendedor de raza, y fortalecer el sentido de custodio del patrimonio.

En definitiva, es frecuente que los valores del emprendimiento, la innovación o la creatividad cedan paso a estrategias más conservadoras donde prima el control. Es una evolución natural que he observado tanto en pymes como en grandes empresas familiares.

No seré yo quien discuta la idoneidad de ese conjunto de medidas típicamente orientadas al control y a la racionalización del gasto que, por otro lado, me parecen de manual y obligado cumplimiento. Y también entiendo que hay momentos de la vida de la empresa que aconsejan frenar el crecimiento para consolidar, o focalizarse en la rentabilidad cuando el crecimiento ha estado mal gestionado. Tampoco cuestionaré por un segundo la evolución psicológica de la familia empresaria hacia posiciones mucho más conservadoras.

Pero sí digo, alto y claro, que cuando desde el gobierno y la alta dirección de una empresa se sitúa de manera sostenida la prioridad solo en el control se entra en una dinámica muy peligrosa. Para empezar, se empieza a olvidar algo tan obvio como que la sostenibilidad a futuro de la empresa pasará por su capacidad de incrementar sus ventas y su rentabilidad. En mercados como los actuales la necesidad de seguir trabajando en clave emprendedora es aún mayor. Quien juega al fútbol sabe que cuando se sale simplemente a empatar, lo normal es perder.

Por esto defiendo con toda firmeza la gestión emprendedora cuyo objetivo es asegurar el crecimiento rentable y sostenido de la empresa, cuestión todavía más importante en una empresa familiar en la que tenemos que ser especialmente sensibles al potencial de conflictos que podrán producirse por el aumento de la familia. Con toda honestidad debo decir, por más que parezca excesivamente pragmático, que con un cero más en la cuenta de resultados y en la cifra del beneficio muchos de los problemas de las empresas familiares no se producirían o se solucionarían mucho más fácilmente. Con recursos económicos es mucho más sencillo buscar soluciones creativas para atender los diferentes intereses que pueden manifestarse en la familia ante los asuntos del negocio. Es posible, por ejemplo, crear un dividendo fijo mínimo para dejar satisfechos a accionistas familiares no trabajadores y cuyos ingresos proceden en gran medida de los derivados de la empresa; o bien comprar su parte a una saga familiar que quiere salirse por estar en desacuerdo con la estrategia de la empresa; o bien ir creando órganos de gobierno con una retribución adecuada para sus miembros y así facilitar que, si así lo desea, la familia pueda alejarse de la gestión directa y dedicarse a gobernar . También el crecimiento facilita que nuevos miembros de la familia encuentren una oportunidad real para incorporarse al proyecto y cooperar decididamente a su expansión. Por supuesto, que estos escenarios facilitan condiciones para el desarrollo profesional de los ejecutivos externos y, a partir de ahí, se incrementa el atractivo de la empresa para profesionales talentosos. Y además consideremos las ventajas de gestión que un crecimiento bien majeado posibilita: acceso a economías de escala, incremento del poder de negociación, mayor imagen de marca, posibilidades de liderazgo tecnológico, más reputación corporativa, más recursos …Por todo ello, abogo que la gestión emprendedora en la empresa familiar pasa por el objetivo de llevar a la compañía al liderazgo. Mejor dicho, a sucesivos estadios de liderazgo. Porque el liderazgo da confort y facilita la tarea innata en la empresa familiar de la continuidad.

Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean.

4
Jul

Queridos emprendedores,

El éxito de gran parte de empresas familiares ha residido en la labor del líder emprendedor, en ocasiones fundador o, en otras, continuador. Personas enormemente comprometidas con el proyecto al que muchas veces consagra su vida. Infinita capacidad de trabajo y perseverancia para salvar las adversidades propias de la actividad empresarial. Con un agudo instinto para identificar oportunidades de negocio. Y con voluntad férrea para aprovecharlas.

Por lo general, el perfil del líder emprendedor o el de alguno de sus miembros cuando nos encontramos en situaciones de un equipo emprendedor es muy comercial. La gestión de las ventas de la empresa pivota entorno a la habilidad y credibilidad del líder emprendedor.

Es lógico, y hasta sumamente recomendable, que en los inicios de la singladura de una empresa el foco esté en la generación de negocio. Sin la observación de este presupuesto básico no hay empresa. Hay meras ideas y buenas intenciones. Lírica. Precisamente lo que distingue al emprendedor es esa capacidad de aterrizar las ideas y plasmarlas en modelos de negocios donde aparecen productos o servicios apetecidos por el mercado.

Cuando esto ocurre las empresas crecen, de microempresa a pyme y luego de” py” a” me”. El crecimiento provoca internamente cambios muchas veces sustanciales: hay más empelados, se complican los asuntos de la financiación, se multiplican clientes y/o proveedores,… También el entorno externo evoluciona con reacciones de la competencia que hasta entonces ni nos tenía en consideración, con irrupción de nuevos competidores tan frecuente en momentos como el actual por efectos como la globalización y las tecnologías.

Indudablemente estos profundos cambios de panorama van a demandar en los líderes de empresas familiares nuevos desafíos. Generar negocio es un gran reto pero no el único. Y, a su vez, el desarrollo del negocio va dependiendo de más palancas.

Aparecen nuevos temas en la agenda de prioridades: organizar, cuidar y seguir atrayendo personas talentosas, mejorar la rentabilidad del negocio que a veces se penaliza en crecimientos desordenados, construir marca y reputación, innovar en productos o procesos, mejorar productividades, estandarizar procesos, monitorizar el entorno, dotarse de herramientas que permitan gestionar mejor y más eficientemente una organización más grande y compleja, plasmar las ideas en planes concretos que utilizar para alinear interés o para atraer a los financiadores, empezar a vender fuera del mercado de proximidad, ir más allá del crecimiento orgánico….. Eso por el lado del negocio, pues también por el lado de la familia el paso de los años nos sitúa ante nuevos escenarios como pueden ser las nuevas generaciones llamando a la puerta, la irrupción de la familia política, la sucesión en la propiedad,….

Manejar estas transiciones obliga al líder emprendedor a evolucionar su rol. O bien, a que alguien, familiar o no, se encargue de las tareas que él no desempeña. Lo que debiera ser innegociable es el ejercicio de la dueñez responsable. Esta primera transición que, en el fondo, pasa por atender cuestiones que van más allá de la urgencia de las ventas del día o del mes es crítica para la supervivencia de la empresa familiar. De hecho, líderes que no han visto esta necesidad acaban convirtiéndose en cuello de botella para sus organizaciones. O bien, la desatención de estas demandas acaba penalizando seriamente la competitividad de la compañía. Las empresas demandan una visión holística de la que emana una gestión con equilibrio; urgente e importante, corto y medio plazo, familia y negocio, siembra y recolección, valores tradicionales e innovación adapatativa….

No conozco una receta única para atender esta necesaria primera transición porque no hay empresas familiares iguales.

Cuando hay varios socios, por ejemplo, en empresas fundadas por hermanos o por matrimonios, es fácil encontrar capacidades complementarias que facilitan el reparto de tareas. En otras ocasiones ha sido la creación de un primer embrión de gobierno corporativo en forma de consejero de confianza o de consejo asesor el mecanismo que ha servido para gestionar el cambio. También he visto modelos en los que el propio líder ha asumido que su rol debiera evolucionar y ha dejado en manos del equipo la gestión ejecutiva del día a día reservándose para sí la atención a los asuntos de más calado para la futura continuidad de la compañía.

Desde luego considero que, haber creado y consolidado una empresa, merece aplauso por lo titánico de la tarea. Pero resulta que en la empresa familiar, cuya razón de ser es la continuidad del proyecto en torno a valores compartidas, ésa es condición necesaria pero no suficiente. Ejercer la dueñez responsable pasa también por acometer esta primera transición. Dotar a la compañía y a la familia de una robustez que sea la base sólida para su futura sostenibilidad.

Obsérvese que estas circunstancias suelen darse en muchísimos casos en momentos en los que ya coexisten en las empresas familiares más de una generación. He sentido muchas veces en los fundadores que cuando les hablo de esta primera transición piensan que les quiero jubilar, o mejor dicho, que he recibido el encargo de los hijos de jubilarles. Nada más lejos. El reto va de mucho más que eso. Es el reto de la dueñez responsable.

Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean

11
Jun

Queridos emprendedores,

Una simple observación de la realidad permite a cualquier ciudadano medianamente atento comprender el énfasis que las autoridades sanitarias ponen en la medicina preventiva. En resumen, mejor prevenir que curar. Se recomienda cuidar la alimentación,  practicar ejercicio físico, no fumar, etc.

En materia de empresa familiar también la medicina preventiva es buena receta. Quienes nos dedicamos a este asunto sabemos que, por ejemplo, los cambios afectan singularmente a las empresas familiares.

Situaciones como cambios en el entorno del mercado como sucede tantas veces hoy. Derivados de procesos como la globalización que de repente supone la entrada en el mercado de nuevos competidores a veces con estructuras de costes comparados muy bajos y que les convierte en sumamente competitivos. Otras, por la aparición de modelos muy innovadores y disruptivos que se apalancan en nuevas tecnologías.

No hablemos ya de la trascendencia del cambio en el liderazgo.

Pero hoy quisiera enfatizar el asunto en el cambio que supone la entrada de nuevos miembros de la familia en el negocio.

Como consejero independiente de empresas familiares, he vivido situaciones en las cuales me he encontrado con procesos de incorporación de familiares no gestionados. En estos casos, es muy común que los miembros de la familia se hayan incorporado sin experiencia previa en otras empresas, sin una planificación clara de carrera profesional, sin una descripción clara del puesto ni de las fronteras con otros puestos, con políticas salariales que no parecen obedecer a una lógica de mercado ni de planteamientos básicos de gestión de compensación, sin haber tratado los temas con la debida profundidad a nivel de consejo de familia, sin establecer sistemas de evaluación del desempeño de estos familiares desde la perspectiva que este debe ser ejemplar por la responsabilidad que supone llevar el apellido de la fundadora o fundador …..  En definitiva, la ausencia de medicina preventiva supone sentar bases para generar numerosos conflictos. Agudizados muchas veces porque el ecosistema de esas familias es terriblemente endogámico. No han visto otra cosa en su vida que la empresa familiar que se convierte en principio y fin de todo. Además la falta de dialogo previo ha supuesto que cada cual se haya hecho su propio esquema e ilusiones en la cabeza y es muy duro toparse luego con una realidad distinta. No puedo negar que la corrección de esas situaciones siempre genera ciertos traumas, algunos particularmente severos y que acaban afectando gravemente al negocio y/o a la familia.

Por contra, me encuentro estos días trabajando con una familia empresaria que se ha convencido de las bondades de la medicina preventiva. En este caso, la incorporación de familiares fue un asunto principal abordado en el plan estratégico de la familia (el comúnmente denominado protocolo familiar). Tras un debate profundo se consensuaron de forma realista y ajustada a las demandas concretas del negocio  las necesidades de formación y experiencia requeridas para ser directivo en la empresa familiar. Se han desarrollado planes de carrera concretos. Hay protocolos de actuación para abordar la entrada de nuevos familiares que pasan, entre otras cosas, por trabajar muy de la mano con todos los actores implicados.

En definitiva, cuando hablamos de conceptos tan aparentemente etéreos como el Gobierno Corporativo es importante hacer notar que esas ideas luego se aterrizan en medidas concretas que sirvan para abordar a fondo retos por los que van transitando las empresas familiares.

Claro que esto pasa por tener una visión muy global y de altura para entender que la gestión de la empresa familiar pasa por abordar temas muy relevantes por más que pueda no sean urgentes o que aparentemente en el corto plazo no sirvan para incrementar la cifra de ventas. Y posteriormente  los debates entre miembros de la familia sigan presididos por la altura de miras, la generosidad para alcanzar acuerdos y la lealtad con el proyecto y sus valores.

Hasta pronto y no olvidéis ser muy felices, lo más importante para vosotros y quienes os rodean.

30
May

Queridos emprendedores:

“La crisis larga y profunda que llevamos años padeciendo en España ha demostrado una vieja tesis: la empresa familiar es solución y no problema. En primer lugar, muchas empresas familiares se gestionan en base a unos muy sólidos valores, como visión de largo plazo, honestidad, compromiso o prudencia.  Esto ha supuesto que haya habido casos de empresas familiares menos afectadas por la crisis porque estaban en unas condiciones de endeudamiento bajo que es lo que ha lastrado a tantas y tantas empresas incluso con modelos de negocio rentables. Por otro lado, la reacción ante la crisis ha sido muy rápida, demostrando gran capacidad de adaptación a cambios drásticos del entorno. Por ejemplo, las exportaciones de empresas familiares españolas están experimentando records históricos.”

Descubre más acerca del emprendimiento y gestión de empresas familiares en la siguiente entrevista publicada en InvestFamily.com este mes de Mayo. Haz click aquí.

 

Y recuerda, no dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean.
23
May

Queridos emprendedores:

“Suelo definir emprender como la actitud vital propia de gente que ha pasado por la vida dejando un legado. Se puede emprender en todos los hábitos de la vida. Para sacar adelante una familia, se puede y se debe emprender en la actividad pública, hay emprendedores sociales,… En las empresas ya creadas, por más grandes que sean hace falta mucho liderazgo y cultura emprendedora para ganar el reto de la sostenibilidad en esta sociedad del cambio que nos toca vivir. Y, por supuesto, se emprende cuando se crea una nueva empresa, uno de mis grandes objetivos de siempre, así como cooperar con la creación de una sociedad más emprendedora, en este sentido amplio es al que me estoy refiriendo.”

Descubre más acerca del emprendimiento y gestión de empresas familiares en la siguiente entrevista publicada en Sintetia.com el pasado 19 de Mayo. Haz click aquí.

 

Y recuerda, no dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean.
11
May

Queridos emprendedores,
Si bien la gestión de una familia es siempre un desafío complejo, mi experiencia es que en el caso de familias empresarias este reto es particularmente relevante.
Una familia empresaria se enfrenta permanentemente a gestionar con difícil equilibrio dos planos, familia y negocio. La experiencia demuestra que cuando hay problemas en cualquiera de estos ámbitos acaba permeando al otro, salvo que se establezcan mecanismos que cortocircuiten esas nocivas conexiones.
Desde luego que lo primero que deben entender los miembros de una familia empresaria es que esta cuestión, igual que ocurre con los aspectos de negocio, demanda liderazgos, planificación, estrategias, tiempo y recursos. Dicho de otro modo, los responsables de la cohesión familiar en una empresa familiar deben ser considerados tan importantes como el director de marketing, el de exportación o el director general de la empresa familiar.
Cuando analizas este aspecto con muchas familias empresarias que reconocen el éxito en la tarea se suele aludir a la extraordinaria labor desarrollada por esposas y madres. De hecho, en muchas familias tradicionales han sido las madres quienes han asumido el rol que hoy denominaríamos como Presidenta del Consejo de Familia. Mientras el padre se dedicaba a sacar adelante la empresa, la madre cuidaba de los hijos, su educación y sentaba las bases de la cohesión familiar. Como creo que el talento no entiende de cuestiones de género rescato de este modelo la necesidad del liderazgo familiar, si bien hoy día este es un papel que no debe estar reservado por razones de sexo, como tampoco lo debieran estar los liderazgos empresariales.
Las familias empresarias deben madurar sus postulados y no dejar a la pura intuición la gestión de un aspecto clave como son las relaciones familiares. Sentar las bases de la cohesión familiar es llevar ganados muchos pasos para asegurar la continuidad del proyecto empresarial común.
En este sentido me parece que resaltan algunas cuestiones que me parecen especialmente relevante y que por orden cronológico voy a ir señalando a continuación.
En primer lugar, creo que es muy importante que los hijos aprendan a respetar y querer la empresa familiar. Apelo de nuevo a la experiencia. Escuché muchas veces a miembros de familias empresarias exitosas narrar cómo, desde pequeños, sus padres o abuelos les llevaban a la empresa, trabajaron desde jovencitos en tareas básicas o hicieron prácticas de verano. Aprendieron a querer la empresa y a sus trabajadores. La empresa no debe convertirse en ese ogro que provoca que no vea tanto a papá o mamá como otros niños cuyos padres tienen otros esquemas profesionales. Si no en cantidad, al menos que haya tiempo de calidad.
También es muy importante cuidar la formación de las generaciones continuadoras. Educación y mundo es un maravilloso legado para los hijos. Es importante que los hijos tengan empleabilidad, que no sea la empresa el único lugar donde encontrar amparo. Cuando no hay esa empleabilidad es fácil que las posturas se radicalicen, se desarrollen mecanismos defensivos muy perniciosos para el bien de la compañía y acabe apareciendo el conflicto. He visto muchos casos en los que el sistema, curiosamente, expulsa a los familiares más talentosos del proyecto empresarial y la organización acaba siendo un clan presidido por la mediocridad.
Sin duda es también muy importante que pronto la familia adquiera la virtud de la comunicación formal sobre los temas propios de una familia empresaria. La comida familiar del domingo debe dejar de ser el espacio para abordar determinadas cuestiones de calado. Hay que crear condiciones para una comunicación abierta, franca y constructiva. En este sentido la consolidación de espacios para el gobierno corporativo de la familia es muy importante, más en la medida que las familias empresarias van creciendo. En terceras generaciones donde coexisten las llamadas sociedades de primos hay una tarea vital cual es asegurar que la familia sigue apoyando un proyecto empresarial y unos valores.
Y si los familiares acaban llegando a trabajar en el negocio que lo hagan de acuerdo a determinados estándares definidos a tal fin y, sobre todo que tengan claro que su compromiso y desempeño debe ser ejemplar. Los miembros de una familia empresaria deben ejercer una gran capacidad de liderazgo, y la manera más eficaz para lograrlo es dando ejemplo.
Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean

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