Archivo de la Categoría ‘RETOS DE FAMILIA DE LA EMPRESA FAMILIAR’

16
Ene

Queridos emprendedores,
los especialistas en empresas familiares Nicholson y Bjornberg, han acuñado el término “propiedad emocional” para identificar el “estado cognitivo y afectivo que describe el tipo de apego y nivel de identificación del joven miembro de la familia con el negocio familiar.”
La tesis de estos autores, que creo podemos compartir la mayoría de implicados en estos asuntos, es que sólo se asegura la continuidad de la empresa familiar en las siguientes generaciones cuando las nuevas generaciones tienen altos estándares de propiedad emocional. En estos casos, los hijos de los fundadores, además de sentirse herederos en términos económicos, se sienten parte del proyecto.
Para que esto se de, el papel de los padres es clave para “enamorar” a los hijos del proyecto. Si los hijos solo ven que papá o mamá están mucho tiempo fuera por trabajo y, por tanto, no están cuidándoles ni jugando con ellos, no se producirá ese vínculo afectivo con la empresa. La empresa debe ser vista como un proyecto de vida, no como un “robatiempo” de los padres.
Y cuando los hijos crecen deben visualizar en la empresa, a la que quieren, claras oportunidades para su desarrollo. Entonces es clave la suma de valores tradicionales, que aportan quienes llevan ya años en las empresas, e innovación, de quienes van subiéndose al barco de la empresa familiar
Hoy más que nunca es necesario que las empresas familiares desarrollen un profundo instinto de adaptación al nuevo entorno para sobrevivir y crecer. Está comprobado que sólo las empresas que en un modelo “darwiniano” se adaptan a los cambios en el entorno y en la familia alcanzan el sueño de la continuidad propio de todo negocio de familia. Y para que esto se de hay que poner en valor los aportes de las diferentes generaciones. Además, deben generarse cauces para que las diferentes generaciones se comuniquen, se entienda, se apoyen y, en definitiva, sumen.


Hasta pronto, tratad de ser muy felices, y espero vuestros comentarios!!

7
Dic

Queridos emprendedores,

Uno de los asuntos que más debieran preocupar y ocupar a las familias empresarias es su reputación. Construir marca tanto en el ámbito corporativo-empresarial como en el personal-familiar. La reputación va a resultar factor capital para hacer realidad el deseo de continuidad que define una empresa de familia.

Como decía John D. Rockefeller reputación es “hacer las cosas bien y que se sepa”.

Hasta no hace demasiado los empresarios familiares manejaban estos asuntos con carácter general con una estrategia de bajo perfil. Casi que se trataba de pasar lo más desapercibido posible.

Este paradigma se rompe absolutamente con la irrupción masiva de internet en nuestras vidas. Sinceramente no parece que el mantra del “bajo perfil mediático” sea la mejor estrategia para gestionar la reputación corporativa en internet. Es tal la relevancia que doy a este asunto que acabo de publicar junto con Adolfo Corujo, socio de LLorente y Cuenca, un informe titulado “La empresa familiar y la gestión de la reputación en internet“.

 

Sin entrar en mayores complejidades baste decir que para muchas familias empresarias la construcción de una página web es, en el mejor de los casos, un mal necesario. A veces se olvida que la reputación se contruye por comparación y la página web es elemento fundamental de comparación para potenciales clientes, bancos, el talento del futuro, el regulador o cualquier otro stakeholder. De qué vale dedicar recursos a mantener en perfecto estado de revista nuestras instalaciones si la primera y principal impresión de nuestra empresa lo mostramos en internet.

Y todo eso por no hablar del uso de redes sociales. Por más que una familia empresaria piense que esto le pilla muy lejos la realidad es que su hijo puede estar colgando en facebook fotos poco aconsejables y que sin duda ayudan poco en términos de reputación cuando acude a visitar a un cliente o una reunión de empresarios familiares.

La reputación, específicamente y la reputación 2.0., forman parte de ese conjunto de temas importantes, no necesariamente urgentes, que deben formar parte de la agenda de prioridades de las familias empresarias con vocación de liderazgo.

Hasta la próxima, tratad de ser muy felices y espero vuestros comentarios

 

18
Sep

Queridos emprendedores,
Si hay un asunto trascendente en la gestión empresarial, y más en las empresas con dueño, es la gestión de la transición.
En los últimos meses dos grandes y exitosas organizaciones han anunciado la salida de sus cabezas como son Steve Jobs en Apple, y Amancio Ortega, en Inditex.


Así como el nombramiento de Pablo Isla como primer ejecutivo del gigante gallego de la moda parece contar con todos los beneplácitos, la salida de Jobs genera dudas sobre el futuro de la innovadora compañía que el propio Jobs fundó en un garaje.
Cuando hablamos de empresa familiar, todos tenemos en mente la idea de continuidad más allá de la generación fundacional. Para que ese propósito se alance las empresas deben trascender a las personas. ¡¡Qué fácil de escribir y qué difícil que ocurra!!
Amancio Ortega o Steve son genios imposibles de ser clonados. El reto del emprendedor familiar, entendido como aquel que quiere que su obra le transcienda, es desarrollar procesos y construir equipos para que esto sea posible. Tarea que forma parte de ese conjunto de asuntos importantes que nunca son observados con el prisma de la urgencia.
Pensar en la transición es muy duro para el emprendedor familiar pues supone una carga emocional brutal pero, por difícil que sea, debe hacerse. En este blog siempre ponemos en valor a las familias emprendedoras que lo consiguen pues es un desafío fabuloso y nada común.
Con frecuencia observamos procesos de deterioro en negocios de familia por causa del estrangulamiento que el líder fundador somete a la organización. Quien fue el bastión de la empresa acaba a veces siendo su cuello de botella. ¿Falta de grandeza, visión, formación? ¿Exceso de egoísmo?
Sin duda es un tema de reflexión serio para las generaciones de los fundadores quienes curiosamente nos suelen muchas veces ir a cursos, ni a conferencias, ni leen libros o blogs de empresa familiar…
Hasta pronto, tratad de ser muy felices, pese a todo, que es lo verdaderamente importante y espero vuestros comentarios.

4
Jul

Queridos emprendedores,
Uno de los retos principales de las empresas familiares es la continuidad. Precisamente el deseo de perpetuarse a través de generaciones es lo que da impronta a los negocios de familia. Muchas veces me preguntan en mis clases o en la prensa los secretos para la perpetuación en el tiempo.
Si hablamos de asuntos de negocios tengo claro que ahí las claves son:
-Tener un buen producto
-Hacer las necesarias adaptaciones a los cambios del entorno
-Gestionar con rigor y profesionalidad
-Tener una visión de largo/plazo, de corredor de fondo
….. Y sobre todo, contar on la fortuna que supone tener un líder empresario siempre al frente del negocio


Pero esto no sería suficiente si no se atienden también los asuntos de familia. Y en este ámbito creo que es fundamental compartir un valor y un proyecto empresarial. A partir de ahí, como ya apuntamos en este blog tiempo atrás:
-Altura de miras: pensar más en el bien común que en el propio
-Generosidad para llegar a acuerdos
– Lealtad para llevarlos a cabo con éxito
Parecen cuestiones todas ellas sencillas pero qué difíciles de aplicar en la práctica. Y más difícil aún es hacer todo esto a la vez. Por eso son tan admirables las familias empresarias y por eso debemos mostrar siempre nuestro agradecimiento por su labor.
Hasta pronto, tratad de ser muy felices pese a todo que es lo verdaderamente importante y espero vuestros comentarios!!

13
Jun

Queridos emprendedores,
Siempre he sostenido la tesis que el protocolo de familia como herramienta asilada no me parece la pócima mágica para solucionar los profundos y complejos retos de la gestión de empresas familiares en su doble vertiente de familia y negocio. Sí me gusta el protocolo enmarcado dentro de un plan global de acción y porque su proceso de elaboración facilita un esquema de diálogo franco, búsqueda de entendimientos y establecimiento claro de prioridades.
La semana pasada visitaba a una importante familia empresaria con la que colaboré unos años precisamente en esta labor de acompañamiento para organizar mejor los temas de familia y empresaria. Daba gusto comprobar que dicha familia compartía ya un proyecto empresarial claro, con una serie de valores muy interiorizados y con un horizonte de largo plazo que incluye algunos sacrificios a corto absolutamente asumidos por todos. Como consecuencia de esto la familia había definido que su papel ejemplificador en la compañía debía ser del máximo nivel por lo que se había revisado a fondo la política salarial para asegurar a todos, familiares ejecutivos incluidos, salarios de mercado y en consonancia con la equidad interna de la empresa. Se ha llevado a cabo una reorganización de la estructura de la empresa para delimitar responsabilidades de forma muy directa en las diferentes unidades de negocio en las que están involucrados. Se ha dado forma a un consejo de familia y a un consejo de administración de la sociedad holding para separar claramente los asuntos de familia y empresa. Hay planes de sucesión claramente establecidos. El nivel de comunicación y la altura del debate ha crecido extraordinariamente lo que permite poner el foco claro en los asuntos estratégicos para la familia y el negocio y olvidar pasados esquemas en los que mucho se hablaba, poco se decidía y mucho menos se implantaba… Y además el negocio crece incluso liderando segmentos de mercado en los que se compiten con reputados productos de competidores multinacionales.


En estas circunstancias me gusta el protocolo familiar y es entonces cuando me reafirmo en que nada tan potente como una empresa familiares en la que se gestionan bien sus singularidades que es tanto como decir que se manejen con inteligete equilibrio asuntos de familia y empresa.
Hasta pronto, tratad pese a todo de ser muy felices que es lo verdaderamente importante y espero vuestros comentarios!!

26
Abr

LECCIONES DE LA BODA DEL AÑO

Escrito el 26 abril 2011 por Manuel Bermejo en RETOS DE FAMILIA DE LA EMPRESA FAMILIAR

Queridos emprendedores,
Los medios escritos y on line están que arden ante el inminente enlace del Príncipe Guillermo y Kate Middleton. De todo este aluvión informativo confieso me llamó poderosamente la atención la petición del Príncipe a su abuela, la Reina Isabel II, de pasar tras la boda un período sabático de 2 años a fin de afianzar el matrimonio antes de acometer las labores propias del cargo, muy intensas y que van a situar a la pareja, y muy especialmente a la Srta. Middleton, en el foco de la prensa internacional del corazón. Tal medida ha surgido en base a la experiencia de la familia real británica. Por un lado, y en negativo, se trata de evitar las tensiones que sufrió el matrimonio del Príncipe Carlos con Diana de Gales, cuyo fin trágico es de todos conocidos. Por otro, como referente, repetir la fórmula usada por la propia Isabel II tras su enlace en 1.947 cuando se retiró un tiempo a la Isla de Malta.


No quiero llevar el debate por el lado demagógico de los posibles privilegios (menos se habla de las obligaciones, por cierto) de las monarquías. Más bien, quiero extraer lecciones para las familias empresarias. La verdad es que, más allá de que se cumplan o no los deseos de la joven pareja, esta petición me sugiere dos cuestiones que comparto de cara a la continuidad de la empresa familiar:
1º/ hay que aprender de las experiencias del pasado: pulir las malas prácticas y perfeccionar lo bien hecho
2º/ poner en valor el principio de separación familia/empresa: un síntoma de madurez de una familia empresaria es la aceptación del principio de separación entre familia y empresa. Cuestión especialmente difícil en tantos casos en los que la actividad empresarial arrancó con una accionista principal (o único) que a la vez ha sido ejecutivo principal (o único). Las familias empresarias que se perpetúan con éxito han sabido deslindar cuestiones familiares de asuntos empresariales, ofreciendo soluciones y definiendo prioridades diferentes según los casos. He desarrollado hace tiempo una herramienta que denomino el Modelo de la Doble Derivada que justo, en síntesis, trata de asegurar una buena gestión de los dos planos que conviven en la empresa familiar. En este punto, me parece que el fortalecimiento de la derivada familiar pretendida por Guillermo y Kate es impecable para una vez listos, poder acometer los asuntos de “empresa”.
Todas las familias empresarias debemos aprender de otras familias o instituciones que se han perpetuado en el tiempo. Debiera ser signo de distinción de la inteligencia humana. Dicho lo cual, creo que todos nos apuntaríamos al sabático si las circunstancias lo permitieses… Mientras tanto seguiremos echando horas para sacar lo nuestro adelante.
Hasta pronto, tratad de ser muy felices pese a todo que es lo verdaderamente importante y espero vuestros comentarios!!

9
Nov

¿PONGO UN PROTOCOLO EN MI VIDA?

Escrito el 9 noviembre 2010 por Manuel Bermejo en RETOS DE FAMILIA DE LA EMPRESA FAMILIAR

Queridos emprendedores,
Hablemos de una de las herramientas más usadas en la gestión de empresa familiar: el protocolo. Durante años desde la academia, la consultoría e incluso las asociaciones de empresa familiar hemos transmitido un mensaje simple en relación a la gestión de las empresas familiares. Parecía que elaborando un protocolo todos los problemas estaban resueltos y así asistimos al boom protocolar. Ufanos empresarios familiares contando a sus colegas que ya habían firmado el protocolo y consultores frotándose las manos ante tal avalancha.
La familia empresaria debe afrontar retos monumentales en el ámbito de las relaciones personales y del negocio. Pretender que esto se resuelva con una herramienta concreta es autoengañarnos, la verdad sea dicha. El protocolo puede ayudar pero no es definitivo. Si me permiten el símil es como la táctica en los equipos de fútbol. Tener un modelo de jugar al fútbol es importante para un equipo pero luego los campeonatos se ganan en el día a día, peleando cada partido, superando adversidades (un gol en contra, una expulsión, una lesión de un jugador relevante,….), enfrentando a competidores cada día más preparados y que mejor conocen nuestra estrategia, …. El modelo sin resultado, no sirve. Que se lo digan, por ejemplo, al argentino Angel Cappa, uno de los grandes líricos del fútbol mundial, recién fulminado como entrenador de River Plate tras una larga racha perdedora incapaz de defender pese a su florido verbo.
Un protocolo debe partir de la acción decidida de compartir una visión empresarial, un modelo familiar y unos valores. Si esto no se da, de poco sirve el protocolo. Compartir cuestiones tan diferentes es complejo en familias empresarias donde concurren personalidades muy diferentes. Ya comenté en un pasado post que en estos momentos las diferencias entre generaciones de 50/60 años frente a 20/30 son espectaculares. Quizás más grandes que nunca porque internet lo está cambiando todo. Por tanto, esta visión compartida debe ser el eje sobre el que se cimente no solo el protocolo sino la gestión de una familia empresaria. Y evidentemente ni la visión, y por tanto el protocolo, de los Pérez coincidirá con el de los Rodríguez.
En todo caso insisto que el protocolo es una parte, significativa pero parte al fin y al cabo, de un todo más delicado como es el adecuado manejo del doble reto de las familias empresarias. Por eso, en mis clases, en mis libros o en los consejos de las familias con las que comparto experiencias insisto en la idea del modelo de la doble derivada. Hay que gestionar los retos de familia compartiendo normas, valores, visiones (protocolo) pero también hay que dotarse de órganos de gobierno eficaces tanto de familia como de negocio. Y hay que dirigir con acierto el negocio sobre la base definir estrategias, orientarse al crecimiento y la rentabilidad y la incorporación de los recursos necesarios para llevar la estrategia con éxito a la práctica.
Como somos latinos ahora que vivimos tiempos difíciles hacemos uso de la ley del péndulo y las voces críticas del protocolo van ganando terreno. Insisto, ponderación al respecto. Ni es la panacea universal pero tampoco es un asunto inútil. Se admiten experiencias al respecto..
Hasta pronto, sed muy felices que es lo verdaderamente importante y espero vuestros comentarios!!

12
Oct

Queridos emprendedores,
Me quejo muchas veces, y mis disgustos con la prensa me ha causado, que en los medios se tiende a destacar siempre noticias de connotación negativa en el entorno de familias empresarias. Tan pronto salta a la luz pública un conflicto de una familia empresaria relevante y ya tenemos ríos de tinta comentando el asunto. Ciertamente prefiero que se resalte lo positivo, se ponga en valor el quehacer de tantas y tantas sagas de emprendedores familiares pues es la forma de estimular el nacimiento de más familias empresarias de las que tan necesitados estamos.
Precisamente hace escasos días una noticia me impactó especialmente. Leía con agrado el siguiente titular en Expansión: “El grupo Codorníu ha organizado un acto en Sant Sadurní d’Anoia que ha reunido a los 525 integrantes de las cinco ramas de la saga Raventós, elaboradora de vinos desde 1551”. El pasado sábado 2 de Octubre las cavas de Codorníu acogieron una celebración singular y emocionante cual es reunir a todos los integrantes de la familia Raventós. Se trata de la empresa familiar más antigua de España (fundada en 1551) y la decimoséptima más longeva del mundo. El evento congregó a 525 personas, pertenecientes a cuatro generaciones distintas de la compañía de las cuales 208 son accionistas, y el resto, familiares y descendientes de la saga vinícola que inició el negocio del cava en España. Los Raventós se estructuran en torno a cinco ramas familiares, que cuentan, cada una de ellas, con dos puestos en el consejo de administración del grupo. Sin embargo, sólo cuatro miembros de la extensa familia catalana están involucrados en la gestión de la empresa: Mar Raventós (presidenta), Xavier Pagès (director general), Xavier Farré (viticultura) y Ricard Raventós (calidad).
Basta conocer o leer algo de esta admirable familia empresaria para descubrir algunas de las claves que han posibilitado dar continuidad por siglos a su negocio, lo cual es el sueño de cualquier fundador de un negocio de familia, más allá de cuestiones como el desarrollo de habilidades interpersonales o la apuesta por la profesionalización en la gestión de la empresa.

Un compromiso y un estrecho vínculo con su comarca y sus gentes. Tengo dicho muchas veces que las empresas familiares han desarrollado desde hace décadas eso que ahora damos en llamar la responsabilidad corporativa, y sin un ánimo de obtener ventajas en términos de marketing, sino porque es lo que han trasladado de padres a hijos.
Un espíritu de innovación constante para lanzar nuevos productos al mercado, adaptarlos a la medida de las evoluciones de los mismos, crecer internacionalmente, desarrollar modernas técnicas de gestión a todos los niveles, invertir en tecnologías punteras…siempre desde el respeto a la tradición pero entendiendo que estamos en un mundo que cambia permanentemente y obliga a estar en vanguardia para competir en estos mercados globales y complejos.
Una cultura del esfuerzo que les ha permitido siempre vencer las adversidades y mira que éstas forman parte del día a día de la actividad empresarial. Siempre hay “es que” en la actividad empresarial, como en la vida misma, pero los grandes, en quienes debemos fijarnos, conjugan más veces la expresión “hay que”.
En definitiva, estamos hablando de incorporar al código genético de la empresa familiar principios y valores que, sin ambages, van a permitir el sentido de continuidad al negocio y la familia. Eso es lo que distingue y hace fuerte a la empresa familiar.
Por todo ello sirvan estas palabras de homenaje a esta gran familia empresaria y que su ejemplo marque a los millones de familias empresarias que cada día luchan por sacar adelante sus negocios. No nos equivoquemos, esa es la mejor forma de contribuir a la creación de empleo, progreso y bienestar para las modernas sociedades.
Y como la cosa va de homenajes permitidme también una felicitación a Mario Vargas Llosa, quien nos inspiraba uno de los últimos posts, por la merecidísima concesión del Premio Nobel de Literatura. Un galardón para la inmensa comunidad de hispanoblantes, precisamente hoy que celebramos un año más el aniversario del descubrimiento, hecho que insisto debemos ver en positivo y como generador de sinergias para una millonaria comunidad en todo el mundo.
Que seáis felices que es lo verdaderamente importante y espero vuestros comentarios!!

9
Sep

EL FOLLON DE LOS GULLON

Escrito el 9 septiembre 2010 por Manuel Bermejo en RETOS DE FAMILIA DE LA EMPRESA FAMILIAR

Queridos emprendedores,  

Me piden algunos adeptos al blog un comentario sobre los problemas de la empresa española Galletas Gullón que en estos últimos días están inundando las páginas de medios de comunicación económicos y hasta generalistas

Para los menos familiarizados con la situación comentaré que, según la información que aparece publicada en varios medios,  Galletas Gullón es una empresa familiar  en cuarta generación que se crea en 1892 en Aguilar de Campoo (Palencia), y produce 102 millones de kg de galletas al año lo que le convierte en una de las mayores galleteras de Europa, factura unos 100 millones de euros y da empleo a 800 personas.

Hace 27 años falleció en un accidente de tráfico José Manuel Gullón, Presidente y alma mater de la empresa, y su esposa Mª Teresa Rodríguez, hasta entonces ama de casa y madre de 4 hijos pequeños, se hizo cargo del negocio. En 1.986 fichan a un director general externo, Juan Martínez Gabaldón, que hizo crecer en gran manera el negocio pasando la cifra de beneficio de 3 a 10 millones de euros en un decenio.

Con el eje de la disputa puesto en el director general externo que cuando fue despedido cobraba 1,6 millones de euros al año y posee un 16% de acciones de la compañía en la organización se inicia una guerra entre madre e hijos. Este conflicto alcanzó su cota máxima cuando la semana pasada Mª Tersa Rodríguez, ex Presidenta de la empresa y dueña del 55,29% de sus acciones, celebró (véase foto adjunta) una junta extraordinaria en su coche estacionado en el parking de la empresa puesto que sus hijos la denegaron el acceso a las oficinas. Estaba acompañada por Martínez Gabaldón, ex director general, la notaria Encarnación Rodríguez y su hija Lourdes Gullón (3,86% de acciones). En esa Junta la viuda de Gullón fue nombrada administradora única y se cesó como consejeros a sus tres hijos varones y a sus dos hermanos. El resto de implicados en el caso son los tres hijos varones de Mª Teresa: Rubén, actual Presidente, Félix, Director General, y Hernán, Director de Logística.

Debo reconocer que me disgusta especialmente que conflictos empresariales y familiares salten a la opinión pública. Creo que es negativo para sus protagonistas y para la resolución de los mismos. Pero es que además dan una mala imagen de la empresa familiar. Por desgracia, son situaciones excepcionales como ésta la que despiertan la atención de la prensa y no seguramente el caso de miles o millones de familias empresarias que pelean por sacar adelante sus negocios en esta situación de crisis internacional, que ponen en juego su patrimonio, que hacen sacrificios extremos en el orden económico o personal,…

Dicho lo cual, y sin más información que la publicada, este caso contiene varios de los ingredientes que confluyen en situaciones de conflicto de negocios de familia si es que no se gestionan bien. La diferencia no sólo generacional sino también de formación entre la madre y los hijos es posible que haya generado situaciones de falta de entendimiento que se han podido iniciar en asuntos de negocio (estilo de dirección, visión estratégica, herramientas de gestión,….) y quizás haya podido luego permear al terreno familiar. El papel jugado por el Director general externo, que es cierto ha hecho una labor extraordinaria de crecimiento,  pero que en un momento dado puede ser visto por los hijos como una amenaza de cara a la sucesión. La falta de definición clara de políticas de compensación. Las divergencias propias de la coexistencia de tres hijos varones, alineados contra su madre, y una hoja alineada con la madre. La falta de un esquema claro de transición generacional. La desaparición temprana del líder. En suma, afloran conflictos de intereses puesto que cada cual ve la película sólo bajo su prisma.

Disculpadme por repetirme pero siempre saco la tripleta de actitudes  para gestionar negocios de familia: altura de miras, generosidad y lealtad. Mi primer consejo es ponernos de acuerdo en el plan y el papel de todos los actores implicados en ese plan. La creación de falsas expectativas es terrible y eso se evita con una comunicación transparente abierta y clara. Es fácil pensar que un directivo ajeno que ha llevado a cotas extraordinarias de crecimiento una empresa pueda pensar que su compensación deba ir más allá de un buen salario de mercado. Como también es fácil asumir que un hijo que lleva toda la vida trabajando en el negocio desde abajo, combina experiencia con formación académica, ha hecho por todo ello enormes sacrificios aspire a liderar el negocio. También es muy factible que una madre sienta que sus hijos tienen prisa por ostentar el poder mientras que los hijos sienten que su hora ya ha llegado y que están más preparados que su madre para abordar el futuro de la empresa. Y cómo no imaginar a la hija tomando partido por su madre en caso de percibir un ataque.

Los seres humanos somos complejos y, por desgracia, tendemos a sacar muchas veces lo peor de nosotros mismos en las situaciones duras. Muchas de estas cuestiones se pueden evitar trabajando con las familias para ponerlas en una misma longitud de onda en cuanto a conocimientos y valores, organizando de forma muy rigurosa e institucional el gobierno de la familia y de la empresa, velando por la separación entre familia y empresa, apoyándose en consejeros externos que aportan experiencia, racionalidad y mirada fría ante los problemas, y alcanzando acuerdos para planificar con anticipación esas singularidades de la empresa familiar que a veces afloran y causan problemas muy serios cuando no son conveniente tratadas tal como nos revela este caso.

Ojalá esta familia, tan admirable por emprendedora, resuelva para bien sus cosas. Tomemos nota los demás y, si no lo hemos hecho aún, pongámonos manos a la obra para prevenir antes que curar.

Hasta pronto, sed muy felices que es lo verdaderamente importante y espero vuestros comentarios!!….

21
Jun

Queridos emprendedores,

Se está incidiendo mucho últimamente, al menos en los medios de comunicación, en una cierta espiral de conflictos en la empresa familiar. No tengo tan claro que esto sea ciertamente así. Puede que también la prensa se haga eco con más facilidad de las situaciones problemáticas al ser más noticiables, siquiera por el morbo que supone el enfrentamiento descarnado entre familiares.

En todo caso tratando de racionalizar la situación de conflicto en la empresa familiar más allá del peso de lo emocional que se concentra cuando   mezclamos negocio y familia, amor y dinero, creo que hay dos factores relevantes que pueden ayudarnos a comprender mejor esta problemática.

Por un lado pensemos que están coexistiendo en muchas empresas familiares dos generaciones con extraordinarias diferencias, quizás como nunca hubo. Aún asumiendo un punto de exageración comparemos estos perfiles:

 

No parece fácil que perfiles con valores y formas de entender la vida tan diferente convivan de manera armónica en el seno de una familia empresaria.

Por otro lado pensemos que la crisis económica ha producido serios ajustes en muchas empresas para atajar caídas de ventas o dificultad de acceso al crédito. En definitiva, escasean los dineros. En esas circunstancias duras muchas veces el ser humano saca lo peor de sí mismo. Siempre oí decir en mi casa que en los momentos de dificultad es cuando se ve la calidad humana de cada cual. Cuando aprieta el cinturón y hay que dejar de pagar dividendos o poner patrimonio familiar para avalar un crédito y soportar el funcionamiento de la empresa pueden surgir tensiones de consecuencias dramáticas porque aflora el conflicto de interés que existe en toda empresa familiar.

Las familias empresarias tenemos que aprender a convivir con este entorno, asumirlo aunque cueste y aprender a entendernos. Eso solo se hace dedicándonos mucho tiempo a comunicar, comunicar y comunicar, compartiendo un proyecto común gestionado bajo ciertos valores compartidos.

Hasta pronto, sed muy felices que es lo verdaderamente importante y espero vuestros comentarios!!

 

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