Archivo de la Categoría ‘RETOS DE NEGOCIO DE LA EMPRESA FAMILIAR’

1
May

Queridos emprendedores,
Cuando se habla de gobierno corporativo usualmente se piensa en grandes corporaciones cotizadas y el énfasis se pone en cuestiones como la trasparencia en la información y la protección de los intereses de los accionistas, por muy minoritarios que estos sean, y en sus actualizaciones recientes del conjunto de stakeholders. No olvidemos que cobra fuerza la idea de Creación de Valor Compartido de la que hablamos en el último post.
Cuando se revisa los códigos de buen gobierno con toda honestidad debo decir que son de complejo cumplimiento y excesivamente onerosos para la inmensa mayoría de las empresas familiares.
Dicho lo cual, defiendo hasta con vehemencia la conveniencia de establecer eficientes gobiernos corporativos en la empresa familiar. En definitiva abogo porque las empresas familiares establezcan sus espacios de reflexión estratégica para, en primer lugar, obtener ventajas competitivas de las singularidades que tienen este tipo de organizaciones y, en segundas instancia, prepararse para competir en mercados que distan mucho de ser los que se vivían cuando fueron fundadas.
Con este propósito, y en base a mi experiencia en esta materia de largos años, sugeriría que las empresas familiares abordasen la creación o perfeccionamiento de su gobierno corporativo siguiendo estos seis pasos:
1.- ENTENDER EL CONTEXTO, vivimos en una sociedad en cambio fuertemente impactada por la globalización y el desarrollo de las tecnologías de la información. La velocidad en la toma de decisiones es clave, como también lo es por ejemplo el talento en una sociedad del conocimiento o la capacidad de adaptación en un mundo muy dinámico donde, por ejemplo, surgen modelos de negocios muy disruptivos que alteran radicalmente las reglas de juego se las industrias en las que irrumpen. Aferrarse a modelos, estilos, estrategias, incluso exitosas en el pasado, puede ser un grave error. Cada líder de una empresa familiar debe tener vocación de adaptarse al tiempo que le toca vivir. Este tipo de retos a los que me estoy refiriendo debieran ser objeto de reflexión en el ámbito del gobierno corporativo de toda empresa familiar

2.- ABORDAR LAS SINGULARIDADES, más allá de sus peculiaridades propias, que también han de tenerse en consideración, la empresa familiar por lo general acaba desarrollando singularidades por su propio carácter familiar. Sin ánimo de ser exhaustivo señalo algunas de las más frecuentes:
– Mezcla de roles, tanto familiares como en el gobierno o la dirección de la empresa.
– Intereses enfrentados, muchas veces con toda la legitimidad, como, por ejemplo, los que puedan defender miembros de la familia que trabajan en la compañía frente a quienes son simplemente accionistas
-Ausencia de rigor, primado el carácter informal propio de los inicios cuando familia y negocio eran pequeños y se podían gobernar desde la mesa camilla del hogar familiar
-Déficit en comunicación, esto es especialmente acusado en países de influencia cultural latina donde muchas veces los problemas no se abordan para no generar tensiones.
Un objetivo innegociable del gobierno de la empresa familiar es tratar a fondo todas estas singularidades con un espíritu franco y constructivo. Las familias empresarias que enfrentan estos procesos con altura de miras, generosidad y lealtad tienen mucho ganado.

3.- APOYARSE EN EL MODELO DE LA DOBLE DERIVADA, como ya expuse varias veces en el blog la empresa familiar debe hacer el ejercicio continuo de balancear intereses familiares y empresariales. Por eso sugiero un modelo de doble derivada con el objetivo de, en primer lugar, definir cómo se van a manejar las singularidades familiares y, en segundo, abordar una estrategia de negocio consensuada y apoyada por la familia.
Desde el gobierno corporativo se debe poner especial énfasis respecto a este nivel en cuestiones como las siguientes:
– Las familias empresarias con modelos sostenibles entienden que una empresa familiar es un proyecto compartido y gestionado en base a unos valores también compartidos
– No hay nada tan potente como una empresa familiar que gestiona bien sus singularidades
– La continuidad de la empresa familiar pasa por gestionar sabiamente el binomio que conforman los valores tradicionales con la capacidad de innovar para adaptarse al entorno

4.- GESTIONAR LOS RETOS DE FAMILIA, aunque cada familia es un mundo como tantas veces se dice, suele coincidir que a este nivel la mayor parte de las familias persiguen la cohesión familiar. Para alcanzar tan elevado propósito el gobierno corporativo debe forzar soluciones que pasan por el establecimiento de un plan estratégico de familia y por la creación de órganos de gobierno específicos que velen por su cumplimiento y evolución para atender nuevas realidades que surgen con el paso del tiempo. Sin olvidar, por supuesto pues al fin y al cabo hablamos de personas, contar con los correspondientes líderes de familia. Suelo repetir que en una empresa familiar tan importante o más que el country manager en México o el director de operaciones es el líder o líderes familiares. La cohesión familiar demanda líderes, tiempo y recursos.

5.- GESTIONAR LOS RETOS DE NEGOCIO, también aquí la casuística es muy amplia pero diría que los desafíos más comunes con los que me topo en mi relación con empresas familiares son tres: crecimiento, rentabilidad y adaptación al entorno. De nuevo, desde el gobierno corporativo se debe asegurar que existan planes estratégicos de negocio, que marquen métricas y los recursos necesarios para alcanzarlas así como órganos de gobierno que marquen las directrices estratégicas y controlen la ejecución de los planes. Y, desde luego, sitúo como reto absolutamente prioritario, que en todo momento el primer ejecutivo responda al perfil de líder emprendedor.

6.-LA AYUDA EXTERNA, las familias empresarias pueden ser muy expertas en muchos ámbitos pero no lo han de ser necesariamente en gobierno corporativo. En esos casos, nada como acudir a ayuda de externos.
Mi experiencia ayudando en el gobierno corporativo de empresas familiares es que estos procesos han de ser implementados paso a paso. De no atender a estas cuestiones a querer contar con los sistemas propios de una empresa cotizada, media un abismo.
En todo caso, siempre es bueno contar con expertos que aporten valor en esta tarea absolutamente trascedente para que las empresas familiares puedan alcanzar sus sueños de cohesión familiar y crecimiento empresarial.
Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean

13
Mar

UNA VISION FUTURISTA DE LA EMPRESA FAMILIAR
Queridos emprendedores y familias empresarias,
Cuanto más convivo con familias empresarias y analizo el entorno, más claro tengo que el concepto de la empresa familiar debe evolucionar para adaptarse a una realidad nueva. Vivimos en una sociedad en cambio permanente en la que, lo que permanece estable, es el cambio. Una sociedad en la que cambian los paradigmas. Una sociedad tremendamente impactada por la creciente globalización y por el desarrollo de internet y las tecnologías de la comunicación. Una sociedad en la que una pyme de 50 personas llamada WhatsApp amenaza a las grandes corporaciones telefónicas del mundo y por la que se pagan la friolera de 14.000 millones de Euros. Una sociedad donde para la banca es Google la gran amenaza. Y una sociedad mucho más sensible a prácticas perniciosas contra el medio ambiente o contra la falta de trasparencia o contra la corrupción. Por eso abogo por una “Empresa Familiar 2.0.”. Un concepto mucho más abierto y flexible para las familias empresarias en un mundo en el que se imponen las redes de cooperación frente a rígidos organigramas que agrupan silos de incomunicación.
La empresa familiar tradicional ha sido muy endogámica y poco dada a establecer conexiones con el entorno. Muy cerrada a la entrada de socios de cualquier índole. Hoy creo que ese modelo no va a funcionar. Cualquier organización está construyendo esquemas organizativos en red para atender las demandas de estos nuevos escenarios. No es difícil imaginar empresas familiares que, desde su holding de cabecera, aborden diferentes proyectos. En algunos con socios locales que ayuden a desarrollar más fluidamente la expansión internacional, en otros con socios inversores para aprovechar estrechas ventanas de oportunidad. Armando globalmente su cadena de valor, y con equipos globales y diversos. Con estructuras mucho más institucionalizadas y con presencia activa de consejeros independientes.
Por otro lado, se impone también un espíritu más abierto para facilitar que los miembros de la familia también emprendan de manera que coincidan en el proyecto fundacional pero puedan abordar otros. La vaca del negocio tradicional, salvo en excepciones, difícilmente puede dar leche para todos a medida que la familia se multiplica.
Las familias empresarias deben abanderar procesos de gestión del cambio para reposicionarse en este tiempo nuevo y así estar en condiciones de trascender a sus fundadores y hacer realidad el sueño de continuidad que da sentido a estas organizaciones.
Estoy hablando de procesos que demandan visión estratégica y fuerte liderazgo para situar en su justo lugar todas las piezas del puzzle. La gestión del cambio no conoce atajos, es tarea trascendente pero de lluvia fina.
La familia empresaria precisa iniciar entre sus miembros una conversación estratégica a fin de sentar bases sólidas para su presente y, sobre todo para su futuro. Dónde estamos y dónde queremos llegar. Qué queremos ser y qué no queremos ser. Sin ese proceso de reflexión compartida, todas las herramientas que se pueden poner a disposición del proyecto será papel mojado. Estoy hablando de emprender un proyecto con alcance holístico que va muchísimo más allá que redactar un protocolo de familia.
Con visión amplia sugiero al lector este modelo de doble derivada

Una empresa familiar es un proyecto y unos valores compartidos. Sin esa hoja de ruta bien definida es complejo avanzar alienando intereses. No empecemos la casa por el tejado. Sentemos las cuestiones clave que forman parte de la singularidad de la empresa familiar: proyecto, valores, reglas de convivencia. A partir de ahí establezcamos órganos de gobierno de familia y negocio para que desde cada ámbito se defina un plan estratégico y se vigile su cumplimiento.
Resuelta esta primera derivada toca poner el foco en el negocio. Implantar a satisfacción la estrategia definida, con el apoyo de la familia propietaria. Orientación al crecimiento y puesta a disposición del proyecto de los recursos que éste demanda. Todo con mucha coherencia.
En suma, hay que migrar estilos y modelos de dirección y relación, haciendo primar mucho más aspectos como los siguientes:
-Visión, para anticipar tanto aspectos relevantes en la gestión de los asuntos de familia como en los retos de negocio. Esto exige recursos, tiempo y establecimiento de las correspondientes atalayas de reflexión estratégica para facilitar la cohesión familiar y el crecimiento rentable de las actividades empresariales.
-Comunicación: mi experiencia es que a las familias empresarias españolas, y latinas en general, nos cuesta comunicar sobre los temas trascendentes. No abordamos en profundidad las cuestiones críticas por más que resulten espinosas. Hay que cambiar radicalmente esta actitud. Hay que crear mecanismos de comunicación abierta, trasparente, constructiva.
-Practicar el verbo compartir: tener socios, profesionalizar la gestión o el gobierno, crear espacios para la reflexión, acudir a expertos, o desarrollar alianzas estratégicas obliga a un estilo de liderazgo y gestión en el que prime el espíritu de diálogo, consenso. La ejemplaridad como principal activo del líder. Y no el mero ejercicio del mando por el mando. Se trata de establecer relaciones de partenariado.
Las “empresas familiares 2.0.” conjugarán sabiamente los valores tradicionales, que les han permitido consolidar un proyecto sólido, con las innovaciones necesarias para su adaptación a entornos distintos y complejos. Y más que nunca serán conscientes de la necesidad de contar siempre al frente con un verdadero líder emprendedor y desarrollar una fuerte cultura emprendedora.
Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean

13
Feb

Queridos emprendedores,

Os comparto mi entrevista hablando de la empresa familiar en la cadena de televisión mexicana Televisa, el pasado 6 de Febrero.

“Actualmente las empresas familiares son las que más ingresos generan a nivel mundial; no obstante, son organizaciones que se deben manejar con mucha responsabilidad”.

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Hablando sobre empresa familiar en Televisa.

Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean

23
Ene

Queridos emprendedores ,

Recientemente se publicaron los datos del primer Barómetro de la Empresa Familiar, realizado por KPMG en colaboración con las Asociaciones Territoriales vinculadas al Instituto de Empresa Familiar. En primer lugar cabe felicitar a las instituciones que han impulsado esta interesante iniciativa.

Quizás el dato que más ha llamado la atención de este informe y que ha acaparado los titulares en los medios es que el 80% de los encuestados expresaban su intención de crecer en los próximos 6 meses. Y un rasgo aún más interesante es que más de la mitad de quienes van a crecer lo harán fuera de nuestras fronteras.

Estos datos consolidan los que ya ofrecen otros medios o incluso los que individualmente podemos palpar quienes estamos en permanente contacto con empresas familiares.

Lo relevante a mi juicio es insistir en la idea de que la empresa familiar es solución y no problema. Durante demasiado tiempo se ha vinculado la empresa familiar a problemas, como si este fuera la única característica de este tipo de organizaciones, por otro lado mayoritarias en la composición del tejido empresarial de todos los países.

Siempre he defendido que muchas empresas familiares han sido, son y serán espejo donde mirarse. Las empresas familiares suelen gestionarse desde sólidos valores. El más distintivo es el compromiso con el proyecto empresarial y con la gente vinculada al mismo. Con una visión de largo plazo alejada de perniciosos planteamientos especulativos. Esto explica, sin duda, que en estas épocas complejas, muchas compañías familiares han tomado decisiones muy duras de ajuste, empezando por aquellas que afectan directamente a la propiedad, para asegurar, primero la sostenibilidad de la compañía y, en segunda instancia, su competitividad.

Por otra parte, las empresas familiares han demostrado también una excepcional agilidad para abordar tremendos cambios en el entorno. Los más destacados sin duda, el desplome del consumo interno y las enormes dificultades para acceder al crédito. A puro golpe de riñón y con enorme determinación muchas compañías familiares han iniciado, o continuado, la expansión internacional. Proceso clave no sólo para su supervivencia individual sino también para dar la vuelta al conjunto de la economía española. Razón por la cual de nuevo exijo que el conjunto de la sociedad vaya desarrollando una mirada cómplice con las familias empresarias por su extraordinaria contribución en términos de creación de empleo, riqueza y bienestar. En la mayoría de familias empresarias españolas encontramos extraordinarios ejemplos de gentes emprendedoras de altísima calidad.

Tal es la aportación de la empresa familiar que no es extraño que estén absolutamente legitimados para exigir a las administraciones medidas mucho más contundentes y audaces para crear un clima general que favorezca la competitividad de nuestras empresas. Seguimos contando con unas administraciones elefantiásicas que generan enorme gasto nada productivo y que impide que el crédito fluya a las empresas privadas. La presión impositiva es brutalmente alta y cercena muchas posibilidades de inversión para crecer. Los costes energéticos de España son comparativamente muy elevados con muchos de sus pares. La acción exterior de las administraciones puede y debe mejorarse….

No quiero dejar de destacar que esta crisis, dura y prolongada, ha puesto de manifiesto que la gestión de empresas familiares debe guiarse cada vez más por el rigor y la sofisticación.

Muchas empresas familiares, incluso medianas y pequeñas, están en disposición de crecer porque han hecho buenas inteligencias de mercado, porque han innovado para adaptarse a mercados en permanente evolución, porque desarrollan vía I+D productos y tecnologías propietarias, porque creen decididamente en la internacionalización de sus actividades y porque se gestionan de forma más institucional creando espacios para atender no sólo lo urgente sino también aspectos estratégicos de trascendencia para asegurar su crecimiento y rentabilidad. Sin ningún género de dudas, ése es el camino a seguir.

Acabo reiterando una vez más mi gratitud a tantas y tantas familias empresarias que siguen siendo vitales para la vertebración y desarrollo de nuestra sociedad.

Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean

14
Dic

Queridos emprendedores,
Siempre he sostenido la tesis que el protocolo de familia como herramienta asilada no me parece la pócima mágica para solucionar los profundos y complejos retos de la gestión de empresas familiares en su doble vertiente de familia y negocio. Sí me gusta el protocolo enmarcado dentro de un plan global de acción cuyo objetivo es crear las condiciones de sostenibilidad para el proyecto familiar entorno a una idea empresarial y unos valores compartidos. Y además me gusta porque su proceso de elaboración facilita un proceso de diálogo franco, abierto, constructivo, búsqueda de consensos y establecimiento claro de prioridades entre los miembros de una familia empresaria.
La semana pasada visitaba a una importante familia empresaria con la que colaboré unos años precisamente en esta labor de acompañamiento para organizar mejor los temas de familia y empresaria. Daba gusto comprobar que dicha familia compartía ya un proyecto empresarial claro, con una serie de valores muy interiorizados y con un horizonte de largo plazo que incluye algunos sacrificios a corto absolutamente asumidos por todos. Como consecuencia de esto la familia había definido que su papel ante todos los stakeholders debía ser ejemplar. Como ejemplo de esto se había revisado a fondo la política salarial para asegurar a todos, familiares ejecutivos incluidos, salarios de mercado y en consonancia con la equidad interna de la empresa apostando claramente por la cultura del mérito que es la que hace primar el talento y, en última instancia, la competitividad de la organización . Se ha llevado a cabo una reorganización de la estructura de la empresa para delimitar responsabilidades de forma muy directa en las diferentes unidades de negocio en las que están involucrados estableciendo criterios muy claros de métricas del éxito. Se ha dado forma a un consejo de familia y a un consejo de administración de la sociedad holding para separar claramente los asuntos de familia y empresa, y dedicar tiempo de calidad para abordar asuntos estratégicos, importantes aunque no necesariamente urgentes. Hay planes de sucesión claramente establecidos, con hitos y fechas que se están cumpliendo escrupulosamente. Los planes de internacionalización definidos en el plan estratégico vigente han permitido un mejor balance entre la actividad doméstica y la realizada en el exterior, que crece a buen ritmo cada año. El nivel de comunicación interno y la altura del debate ha crecido extraordinariamente lo que permite poner el foco claro en los asuntos estratégicos para la familia y el negocio y olvidar pasados esquemas en los que mucho se hablaba, poco se decidía y mucho menos se implantaba… Y además el negocio crece incluso liderando segmentos de mercado en los que se compiten con reputados productos de competidores multinacionales.
En estas circunstancias me gusta el protocolo familiar y es entonces cuando me reafirmo en que nada tan potente como una empresa familiares en la que se gestionan bien sus singularidades.

Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean

 

30
Nov

Queridos emprendedores
Un emprendedor familiar debe ser consciente que, por el simple hecho de serlo, va a convivir con una serie de singularidades que conviene conocer y prevenir. Un relevante número de fracasos de la empresa familiar ha ocurrido por conflictos que surgen precisamente de una inexistente o deficiente política de atención a estas singularidades. Probablemente la causa de esto es que durante muchísimos años los empresarios de familia solo estaban pendientes, y vaya mérito por cierto, de sacar adelante su negocio. Tiene su lógica si advertimos que una gran parte de nuestro actual tejido empresarial ha sido creado por personas hechas a sí mismas.
La empresa familiar del siglo XXI ha experimentado enormes cambios en relación a sólo unas pocas décadas atrás, que es cuando desde la academia y la consultoría se empezó a tratar de manera consistentes este fenómeno. En estos tiempos, por un lado, los miembros de familias empresarias están más concienciados que nunca de los retos que deben abordar y han tenido la oportunidad de recibir educación general y específica en materia de gestión de empresas familiares como nunca antes había sido posible. Pero, por otro, los mercados se han sofisticado extraordinariamente por razones como la globalización, la creciente competencia, el gran dinamismo o el impacto de las nuevas tecnologías.
En este contexto siempre he invitado a las empresas familiares a dirigir sus estrategias hacia sucesivas posiciones de liderazgo en los sectores en los que compiten. Porque, al fin y al cabo, el liderazgo ofrece confort. Todos los stakeholders suelen preferir tratar con empresas líderes. Especialmente estoy pensando en ese talento que siempre vamos a necesitar para hacer crecer los proyectos. Semejantes estrategias suponen para la empresa familiar un extraordinario desafío. Pero no nos dejemos llevar por pensamientos “esqueistas”. Se puede, ser empresa familiar y además desarrollar una estrategia conducente a obtener una posición de liderazgo en la industria. Claro que esto exige altas dosis de inteligencia, arrojo, ambición, perseverancia, honestidad , visión, anticipación al cambio, generosidad, coherencia, rigor, o pasión. En suma, ser un verdadero emprendedor familiar.
Mi aproximación es que nada tan retador como cooperar al desarrollo de una empresa familiar. La dueñez bien ejercida aporta enormes ventajas que el talento sabe bien apreciar. Por tanto, nada tan potente como una empresa familiar. Una empresa familiar tiene nombre y apellidos, y a partir, de ahí los valores de una familia.
Creo que hoy muchas familias empresarias están en una nueva etapa. Han consolidado sus negocios y ya están suficientemente concienciadas de los riesgos potenciales que supone el mal manejo de las singularidades del binomio empresa y familia. El éxito futuro pasa por el tránsito del negocio familiar, de manejo poco sofisticado, y que trabajaba en escenarios de economía más cerrada y, por tanto, de competencia limitada, a la empresa que debe crecer para asegurar su presencia, viabilidad, rentabilidad y para ello apela a diferentes estrategias, que es gestionada de manera muy rigurosa e institucional, que compite en mercados abiertos, complejos y cambiantes y que definitivamente aspira a posiciones de liderazgo en su industria.
También el incremento de la familia aconseja hacer crecer los negocios para crear condiciones razonables de preservación de la armonía familiar. En este sentido, se me antoja crítica la gestión emprendedora para asegurar que la empresa gane en dimensión y rentabilidad, fortaleciendo de esta manera su posición competitiva.
Abogo, por tanto, por la empresa familiar líder que atiende sus retos de negocio y de familia dotándose de reglas claras, sistemas de gobierno eficaces para la familia y el negocio, estrategias para trabajar en la línea de un crecimiento sostenible y rentable, que se cohesiona en torno a valores y proyectos compartidos, que innova para adaptarse a un tiempo nuevo y que no duda en dotarse de los recursos, humanos y económicos, necesarios para implantar su estrategia con éxito. Una gestión integrada que va más allá de la firma de un protocolo, herramienta tan de moda hoy y que tampoco supone una pócima mágica por sí sola.
Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean

6
Oct

Queridos emprendedores,
Vamos a hablar hoy de unos asuntos aparentemente intangibles pero de carácter eminentemente IMPORTANTE por cuanto ayuda a desarrollar proyectos sostenibles de largo alcance: la diplomacia corporativa.
La diplomacia corporativa es el arte de seducir al entorno. Va más allá, a mi juicio, de abordar las relaciones con los poderes públicos, que también. Es asunto estratégico trascendente que ayuda a las empresas a generar reputación y credibilidad y, a partir de ahí, facilita el diálogo con los diferentes stakeholders de la organización (al respecto sugiero la lectura del libro “Aquí quien manda: levantando el mapa del poder en las organizaciones” Ed Pearson, del que soy coautor junto con un grupo de expertos del IE Business School).
Las grandes corporaciones comienzan a incluir en su organigrama espacios para atender a estas cuestiones de una manera muy profesional y con altos estándares éticos pues de lo contrario se estarían abordando acciones de tráfico de influencias, penalizado severamente en muchos marcos legales de nuestro entorno.
Generalmente cuando hablo con emprendedores o con familias empresarias observo demasiadas veces visiones excesivamente cortoplacistas y tácticas. Es lógico que si acabas de lanzar un nuevo proyecto el foco esté en que el producto o servicio presentado cuaje pronto en el mercado. Lógico. Pero incluso en esas circunstancias convendría analizar si el proyecto ha sido concebido con las debidas dosis de credibilidad. Deberían cuidarse muchos aspectos. Por ejemplo, la ubicación del negocio o, al menos, la de ciertos eslabones de la cadena de valor. Ciertos lugares del mundo cuentan con la credibilidad que supone contar con un cluster de especialización del que nos podríamos aprovechar. Por no hablar del rigor en la selección de los equipos, sin caer en la confusión entre la competencia y confianza (remito al post sobre el “Dilema de las 2C´s”). O la inclusión en el grupo de accionistas de personas que puedan aportar smart money.
Los retos propios del emprendedor como ganar rápidamente clientes, atraer inversores o reclutar talento se pueden facilitar mucho si pensamos en términos de diplomacia corporativa. Tomando decisiones contundentes que nos ayudan a transmitir una imagen de credibilidad con el entorno.
Pero lo mismo ocurre con muchos retos que hoy están abordando muchas empresas familiares: crecimiento, internacionalización, atracción de directivos o de capital ….. Estos desafíos se alcanzan antes y mejor si también pensamos en términos de reputación y credibilidad. En este sentido, una gestión de carácter institucional de empresa y familia ayuda. Como también lo hace contar con buenos órganos de gobierno. O instalar una cultura de la meritocracia. Por no hablar de evitar estrategias de comunicación más propias del avestruz y tan extrañas a ojos de terceros en los tiempos de hoy.
Emprenderores, empresas familiares, la diplomacia corporativa amerita un intenso momento napoleónico.
No quiero acabar sin dejar de agradecer a todos aquellos que me han acompañado y han hecho posible estas últimas semanas las presentaciones de “Gente Emprendedora, Gente de Calidad” en Pamplona, Las Palmas y Valladolid. Pronto estaremos en otras ciudades de la geografía española y de Latinoamérica.

Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean

15
Sep

ATRACTIVIDAD

Escrito el 15 septiembre 2013 por Manuel Bermejo en ENTORNO, RETOS DE NEGOCIO DE LA EMPRESA FAMILIAR

Queridos emprendedores,

Queramoslo, o no, vivimos en un mundo global. Cualquier análisis nos muestra que el efecto de la globalización es una creciente importancia de las áreas del planeta que comúnmente llamábamos países en vías de desarrollo. El peso específico de las economías, y empresas, de Asia o Latinoamérica es cada día mayor.
Dicho de otra manera, en la carrera somos más. Y son más los que se quieren repartir los recursos críticos para ganar esa carrera. Pensemos en recursos como materias primas, capital, talento, clientes o atención preferente de gobiernos o reguladores.
De modo que nos toca a ir a un casting, por cambiar de símil, donde cada vez se presentan más aspirantes y mejor preparados.
Esto lo hemos vivido en muchos países al incorporarse nuestras economías al mundo. En estos procesos solo cabe la excelencia porque concurres en un mercado más participado y exigente. Pero vayamos un paso más. En estos escenarios ganan los más atractivos. Ya no solo vale hacer las cosas bien sino que es importante que el entorno, quienes nos juzgan, así lo reconozcan.
Si llevo esto al terreno de la empresa familiar mediana debo comentar que me encuentro de manera recurrente en este tipo de organizaciones con grandes esfuerzos por capar talento para dotarse de capacidades complementarias a las que se tienen ya en casa y poder así ser más competitivos y estar en condiciones de crecer y hacer un proyecto sostenible y rentable. Y de manera recurrente vivo las dificultades para abordar con éxito estos objetivos de reclutamiento de profesionales competentes. ¿Qué falla muchas veces? Que los candidatos no ven atractiva la empresa. Por múltiples razones aun en los casos de empresas que tienen un modelo de negocio sólido en base al cual la empresa ya va avanzado posiciones. Por ejemplo, observan hiperliderazgos con lo que ello conlleva de dificultad para su desempeño. O ausencia de meritocracia. O una estrategia no muy buen definida. O una ubicación de la empresa poco atractiva. O ausencia de una clara política de recursos humanos que permita atraer o retener talento. O falta una marca que aporte valor al curriculum vitae.
Pensemos en ello. Y, sobre todo, creámonos que en esta era la atractividad es un factor crucial del éxito. Así que a la tarea.
Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean

5
Sep

Queridos emprendedores,
El propósito de continuidad es lo que da sentido a la empresa familiar. Un asunto clave para llevar a cabo con éxito los sueños de continuidad del fundador de la saga es acertar en los procesos de sucesión.
Curiosamente, el reciente nombramiento de Dimas Gimeno como Consejero Director de El Corte Inglés, interpretado en clave sucesoria de su tío Isidoro Alvarez, ha traído al debate público estas cuestiones de la empresa familiar. En el caso de España se han dado, o se avecinan, movimientos similares en otros grandes y mediáticos grupos familiares como Mercadona, OHL, Inditex, Mango o Planeta.
Desde luego lo mejor que le puede pasar a cualquier empresa familiar es encontrar en cada proceso sucesorio un auténtico líder emprendedor para llevar a buen puerto el barco del negocio familiar. Claro, que antes hay que hacer los deberes para identificar la hoja de ruta más adecuada para la navegación, de modo que optemos por el capitán de perfil más adecuado en función de la travesía que se decida abordar.
Es evidente que desde el respeto a la tradición, los continuadores han de poner una enorme capacidad emprendedora en la tarea, para adaptar modelos de negocio a la realidad presente y futura. Habrá que romper paradigmas para adaptarnos mejor a la sociedad del cambio. Eso exige también un fuerte compromiso y apoyo de la familia hacia el nuevo líder y la estrategia definida para surcar nuevos mares. Por tanto, gobiernos fuertes y eficaces de negocio y familia, amén de espíritu emprendedor e innovador, son imprescindibles para facilitar la tarea de la sucesión y la continuidad. Crear atalayas para la reflexión estratégica tratando de anticipar tendencias que den respuestas a nuevas realidades o facilitar espacios para la comunicación abierta y constructiva son tareas innegociables para las familias empresarias con vocación de continuidad.
Pero además de estas cuestiones quiero también poner el foco en la relevancia de cultivar valores que ayudan a que el proyecto familiar trascienda generaciones. Empezando por trabajar todas las cuestiones que faciliten la creación de sentido de orgullo y compromiso con el negocio familiar. Si los hijos perciben que la empresa es el causante de ver poco a mamá y/o papá, mal vamos. Habrá que empezar por trabajar para que las generaciones venideras quieran a la empresa, se sientan parte de ella.
Por otro lado, hay que esforzarse en cultivar valores como la altura de miras, para pensar siempre en el bien común más allá de intereses personales, la generosidad para llegar a acuerdos o la lealtad para llevarlos a la práctica.
Finalmente, si observas el comportamiento de las grandes dinastías familiares (muy recomendable al respecto el libro de Raúl Serebrenik “Dinatías Familiares, legado y riqueza”) observarás un cuidado exquisito por eso que hoy llamaríamos gestión de stakeholders. Algo, la atención al entorno en sentido amplio, que las empresas familiares más exitosas y longevas del mundo llevan haciendo hace siglos.
Tarea ésta de la continuidad, sin duda, titánica, que sólo se puede abordar si la familia es consciente que a este reto trascendente hay que dedicarle tiempo y recursos. Más, si cabe, que al lanzamiento de un nuevo producto, o la búsqueda de un distribuidor comercial. El necesario equilibrio entre lo urgente y lo importante.
Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean.

25
Jul

Queridos emprendedores,
Hablaba hace unas semanas del concepto de “empresa familiar 2.0.”. Repito algo que ya comentaba entonces. Cuanto más convivo con familias empresarias y analizo el entorno, más claro tengo que el concepto de la empresa familiar debe evolucionar para adaptarse a una realidad nueva. Vivimos en una sociedad en cambio permanente en la que, paradójicamente lo que permanece estable, es el cambio. Una sociedad en la que cambian los paradigmas. Una sociedad tremendamente impactada por la creciente globalización y por el desarrollo de internet y las tecnologías de la comunicación.
La empresa familiar tradicional ha sido muy endogámica. Poco dada a establecer conexiones con el entorno. Con escaso entusiasmo por atraer talento fuera del círculo familiar o de confianza. Eran organizaciones que giraban entorno a la figura de un líder fundacional muy carismático. El estilo de dirección combinaba muchas veces ferocidad con paternalismo
Las empresas familiares que hoy están triunfando operan de una manera muy diferente. Se han abierto al mundo. Acuden al mercado en busca de directivos que complementen capacidades internas. Se asocian con empresas locales para desarrollar más fluidamente la expansión internacional. Incluso acuden a socios inversores para aprovechar estrechas ventanas de oportunidad que demandan inyecciones de capital intensas. Arman globalmente su cadena de valor. Con estructuras mucho más institucionalizadas y con presencia activa de consejeros independientes o asesores.
En estos escenarios los estilos propios del hiperliderazgo deben, creo honestamente, evolucionar. Empezando por la necesidad de atraer/interesar a los miembros de la propia familia por el proyecto. Y en particular a la generaciones continuadoras.
Por tanto creo que hay que desarrollar en primera instancia estilos en los que prime la comunicación. Mi experiencia es que a las familias empresarias latinas, en general, nos cuesta comunicar sobre los temas trascendentes. No abordamos en profundidad las cuestiones críticas por más que resulten espinosas. Hay que cambiar radicalmente esta actitud. Hay que crear mecanismos de comunicación abierta, trasparente, constructiva.
Hay que practicar el verbo compartir: tener socios, profesionalizar la gestión o el gobierno, crear espacios para la reflexión, acudir a expertos, o desarrollar alianzas estratégicas obliga a un estilo de liderazgo y gestión en el que prime el espíritu de diálogo, consenso. La ejemplaridad como principal activo del líder. Y no el mero ejercicio del mando por el mando. Compartir es palabra clave en la gestión de la “empresa familiar 2.0.”
Hay que poner en valor la cultura del mérito. Tomar decisiones desde el racional. No perdernos en absurdos e interminables debates de “hablar por hablar”. Establecer métricas.
Y finalmente hay que crear una fuerte cultura emprendedora. El carácter emprendedor debe ser sostenible en el tiempo, debe trascender al fundador
En este triste día para las víctimas del accidente ferroviario en Santiago mi recuerdo y solidaridad.
Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean

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