Archivo de la Categoría ‘Sucesión’

21
Oct

Queridos emprendedores,

Si hacemos un sereno ejercicio de autocrítica debemos asumir, cuando menos, un tinte machista en los planteamientos tradicionales sobre empresa familiar. Explícita o implícitamente se asume el hecho que era el varón el responsable de crear la empresa y es su esposa quien atiende la familia. Desde luego que hay muchos modelos exitosos basados en esta filosofía y, lo que a mi juicio es más importante, surgidos del consenso entre las partes respecto a los repartos en las tareas y liderazgos. Ahora bien, me preocupan las situaciones donde todavía hoy, y lo he conocido en vivo y en directo, se siguen eligiendo sucesores por criterios exclusivamente de género, obviando cuestiones de mérito.

Traducido a lenguaje actual, la mujer ha asumido históricamente el rol de Presidenta del Consejo de familia, siquiera informalmente. Entre sus funciones han estado tareas tan trascendentes como cuidar de la educación de los hijos, velar por la cohesión familiar, gestionar los conflictos entre familiares o asegurar el trato equitativo entre los miembros de la familia.

Siendo digno de mención y aplauso la contribución al liderazgo familiar de la mujer en aquellos casos en que se haya producido lo cierto es que actualmente esta visión reduccionista del rol de la mujer en los negocios de familia carece absolutamente de sentido. La mujer, y especialmente las madres, se han subido al vagón del emprendedurismo. Cada vez más mujeres son y serán las fundadoras o las líderes continuadoras de los negocios de la familia. La evidencia nos acerca a numerosísimos casos de éxito.

Este fenómeno es de tal magnitud que ya se ha acuñó un término nuevo a nuestro léxico emprendedor:“mumpreneur”. Este vocablo ha surgido en Francia para definir a las jóvenes madres que están montando sus propios negocios. Engloba a un perfil de emprendedoras donde se sitúan mujeres de entre 25 y 45 años, madres, con educación superior y la mayoría con experiencia previa en puestos intermedios. No sé si habrá causa-efecto pero el caso es que Francia es el país de nuestro entorno con más nacimientos, 800.000, y con mayor tasa de actividad femenina puesto que el 80% de las madres desarrolla una actividad profesional. Esta nueva tipología de empresarias/madres alcanza la cifra de 7 millones en Estados Unidos. En México, según fuentes de la Asociación Mexicana de Mujeres Empresarias, el 47% de las pymes mexicanas están dirigidas por mujeres.

Desde luego las nuevas tecnologías están jugando un papel clave en este boom, pero también un cambio de mentalidad en la sociedad que se aleja del rancio e injustificado machismo. Avanza pues el emprendedurismo liderado e impulsado por mujeres. Magnífica noticia. La acción de estas “mumpreneur”o empresarias si así se prefiere denominarlas realza valores como la dignidad personal, la libertad, individual y económica, o la conciliación. Sin duda principios básicos en la construcción de una sociedad más respetuosa, equilibrada y justa. Sin discriminaciones injustificadas, por una lado, pero también sin abusos de posición, por el otro.

En España también observamos pasos en esa dirección. Por ejemplo, en las últimas ediciones del Programa de Dirección de Empresas Familiares que hacemos en el IE Business School, dirigido a líderes continuadores, contemplamos mayorías de participantes femeninos. Claramente el papel de la mujer en el presente y futuro de las empresas familiares va a ser mucho más relevante. Y no sólo en tareas propias de la gestión de la familia, donde históricamente ha estado más involucrada, la mayor parte de las veces a través de mecanismos informales, sino también en posiciones tanto ejecutivas como de gobierno. Sostengo siempre que aquellas empresas familiares, o proyectos emprendedores en general, en las que priman la igualdad de oportunidades o la meritocracia van a ser más competitivas. La competitividad es la palanca clave para el futuro de nuestras organizaciones en este entorno crecientemente sofisticado, complejo y global que nos tocó vivir. Entorno que demanda liderazgos participativos. Líderes con capacidad de aglutinar talento, proceso a través del cual se agregan todas las capacidades que un proyecto demanda para su implantación con éxito. Por tanto, creo firmemente en la diversidad que aporta valor y que va más allá de eslóganes oportunistas. Porque la gestión empresarial, como la vida, es equilibrio. Y al equilibrio se llega mejor por la vía de las capacidades complementarias que genera la diversidad.

Por todo esto, a las familias empresarias hay que pedirlas responsabilidad a la hora de tomar decisiones clave que afectan a la sostenibilidad de sus negocios y a la cohesión familiar, seguramente los dos objetivos más característicos de este tipo singular de organizaciones. Que identifiquen y apoyen a los nuevos líderes, empresariales y familiares, que darán continuidad al proyecto. Sin anclarse en tópicos ni apriorismos. Que lo hagan valorando el talento. Nunca olvidemos, que a más talento, más competitivas serán las empresas.

En suma, ni el talento ni la competitividad entienden de cuestiones de género.

Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean

 

 

11
Feb

Queridos emprendedores,
El Papa acaba de cambiar la agenda informativa del día con el inesperado anuncio de su renuncia fijada para final de este mes de Febrero. Como él mismo ha anunciado, “le faltan las fuerzas”.
Ya en 2.010 Benedicto XVI se confesaba con su compatriota Peter Seewald en el libro “La Luz del Mundo” al afirmar “cuando un Papa alcanza la clara conciencia de que ya no es física, mental y espiritualmente capaz de llevar a cabo su encargo, entonces tiene en algunas circunstancias el derecho, y hasta el deber, de dimitir”. Me parece la decisión de un hombre sabio.
En muchas empresas familiares sabemos que hay personas que ya no aportan valor. Incluso lo pueden destruir. Hay casos en que llegan a convertirse en personajes absolutamente “tóxicos” para la organización y para quienes les rodean. Pero se aferran al cargo por múltiples motivos que, visto desde fuera, nos suelen sonar a excusas disfrazadas de egoísmo.
Me parece muy loable la generosidad de quien desde la autocrítica profunda es capaz de tomar las mejores decisiones para su organización. Muchos colegas del ámbito académico y la consultoría se han referido muchas veces a la Iglesia Católica como ejemplo de continuidad para la empresa familiar. Desde luego, en lo que se refiere a esta decisión trascendente y poco frecuente (el último caso de renuncia data de 1.415 cuando el protagonista de la dimisión fue Gregorio XII en épocas también muy turbulentas en la vieja Europa) creo que Benedicto XVI deja nos deja a todos una gran lección. De especial aplicación para las empresas familiares. No dejemos de darle una vuelta.
Por cierto, para quien piense que esta cuestión no le afecta por su lejanía de la Iglesia simplemente recuerdo que el predecesor de Joseph Ratzinger, Juan Pablo II, fue un gran catalizador de extraordinarios cambios en la historia del siglo XX. Veremos qué ocurre al final de este proceso sucesorio….
Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean

30
Ene

Queridos emprendedores,

La abdicación de la Reina Beatriz  de Holanda tras tres décadas de glorioso reinado en la figura de su hijo, el Príncipe Guillermo, ha tenido una gran repercusión. En países donde nos regimos por monarquías el debate es de índole política. ¿Deben imitar otros regentes a su colega holandesa? Debate harto interesante para otro ámbito.
En este blog quiero abordar al calor de este caso algunos asuntos que afectan al proceso, siempre crítico, de la sucesión en la empresa familiar y que me parece han sido muy bien gestionados por la familia real holandesa. Destaco los siguientes:

1º El establecimiento de una regla compartida, escrita o por tradición,  de proceder a la sucesión ante un determinado hito (en este caso se apela a la edad de la sucedida). En el momento en el cual se entiende que hay razones para pensar que el sucesor estará mejor preparado para gobernar en un mundo nuevo. Pensemos que efectos como la globalización o el enorme desarrollo de nuevas tecnologías están cambiando brutalmente las reglas de juego en todas las industrias. Posiblemente cabe encontrar en las generaciones de continuadoras perfiles más adecuados para manejarse en esta sociedad del cambio que nos tocó vivir.

2º La generosidad de quien abiertamente cede el poder  por propia voluntad y se retira discretamente sin ánimo de interferir, manipular  o mal influenciar en la acción del sucesor

3º La búsqueda de un espacio, formal o informal,  en el que la organización aun pueda seguir contando con el aporte de alguien tan valioso, por rica experiencia acumulada,  como el sucedido

4º La preparación a la que debe someterse el sucesor para que el cambio afecte lo mínimo posible a la organización. Me gusta el símil de las carreras de relevos. No dar el testigo demasiado pronto porque el sucesor estará poco preparado y empieza a correr desde cero, lo que perjudica al equipo. Ni demasiado tarde porque el sucesor llegará agotado a la entrega de la posta, lo que también penaliza el resultado.

5º A ser posible, elegir para ejecutar la transición un tiempo tranquilo. Tratando que este de por si delicado momento de la sucesión no se complique aun mas por el efecto de agentes externos o internos

 

Suerte al que reinará como Guillermo IV de Holanda y a todos quienes estéis en el proceso de sucesión en vuestra empresa familiar

 

Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean

 

 

 

 

 

 

5
Mar

Queridos emprendedores,

ser empresario no ha sido fácil nunca, antes al contrario. Por eso desde estas líneas siempre ponemos en valor la contribución de tantas y tantas familias empresarias que con su esfuerzo y trabajo tanto han contribuido a la creación de empleo, riqueza y bienestar.

Ocurre que en estos momentos los retos para los sucesores de empresas failiares se han incrementado exponencialmente. La coincidencia en espacio y tiempo de fenómenos como globalización y desarrollo de internet han cambiado profundamente las reglas de juego para las empresas, las familiares incluidas. Vivimos en tiempos de apertura de mercado, más competencia que nos llega de cualquier lugar del planeta, los capitales y el talento son más fluctuantes que nunca, los clientes se vuelven especialmente demandantes y sofisticados, las cosas suceden a velocidades nunca vistas antes, el dinamismo y la rapidez en la toma de decisiones es brutal, … Lejos quedan los tiempos no tan lejanos de economías cerradas y existenacias de oligopolios.

Qué decir de internet, del marketing on line o del desarrollo de redes sociales que están alterando profundamente los viejos paradigmas de comunicación y de relación con el entorno. Si hoy no tienes una buena página web no existes en el concierto competitivo. Si no cuidas la reputación en redes sociales puedes tener problemas

Derivado de estos conceptos aparecen otras estrategias para gestionar empresas familiares. Por ejemplo, las alianzas estratégicas para abordar planes de crecimiento internacional o de diversificación de productos, el private equity para financiar procesos de expansión o desarrollar spin-offs, la correcta gestión de los diferentes stakeholders, la correcta gestión y aprovechamiento como atalaya de pensamiento estratégico de los órganos de gobierno de negocio y familia, la gestión de la diversidad, ….. En suma, gestionar empresas familiares hoy se tornó una tarea más compleja y sofisticada que nunca. A todo esto debemos incluir también el hecho de que las dificultades que ocasiona la crisis también provoca que afloren más conflictos en el seno de la empresa familiar.

Por todo ello, siempre que hay ocasión recomendamos a los nuevos sucesores se preparen especialmente bien, no dejen de formarse, se equipen adecuadamente en términos personales y profesionales y asuman con especial pasión los retos del mundo que les tocó vivir. Son tiempos de cambios, pero también de oportunidades si se está preparado para ello.

Hasta la próxima, sed muy felices y espero vuestros comentarios

16
Feb

Queridos emprendedores,

Hoy más que nunca es necesario que las empresas familiares desarrollen un profundo instinto de adaptación al nuevo entorno para sobrevivir y crecer. Está comprobado que sólo las empresas que en un modelo “darwiniano”  se adaptan a los cambios en el entorno y en la familia alcanzan el sueño de la continuidad propio de todo negocio de familia. Y para que esto se de hay que poner en valor los aportes de las diferentes generaciones. Y estas distintas generaciones deben comunicarse, entenderse, apoyarse y sumar

La suma de valores tradicionales e innovación es lo que hace fuerte a las empresas familiares. No me gusta que siempre se elija como imagen de la empresa familiar el árbol con fuertes raíces. Prefiero imaginar un árbol sólido pero con pajaritos que crecen y vuelan por sí solos.

Las empresas familiares pueden crecer incluso en esta tesitura pero deben revisarse diferentes aspectos pero debemos cuestionarnos asunto como estos.

 

¿ Ha cambiado nuestra industria?

 

¿ Han cambiado los hábitos de consumo de nuestros clientes?

 

¿ Han cambiado los criterios de compra de nuestros clientes?

 

¿ Ha aparecido nueva competencia en nuestro entorno?

 

¿ Nos hemos ido adaptando a estos cambios?

 

¿ Dedicamos tiempo en los consejos de administración a pensar o sólo nos ocupamos de pagar fuegos?

 

¿ Realmente nuestros productos aportan una clara propuesta de valor?

 

¿ Contamos con los recursos necesarios para competir con éxito?

 

¿ Tenemos un plan claro de empresa y de familia?

 

¿ Está toda la familia alineada con la estrategia de la empresa?

 

¿ Hay canales de comunicación en la familia?

 

Si te apetece profundizar en estas cuestiones nos vemos el próximo 21 de febrero a las 19,00 en la sede del IE de María de Molina 2

 

Hasta pronto, tratad de ser muy felices, y espero vuestros comentarios!!

 

19
Jun

EL DILEMA DE SEGUIR SIENDO EMPRESA FAMILIAR

Escrito el 19 Junio 2011 por Manuel Bermejo en Sucesión

Queridos emprendedores,
Hemos conocido recientemente que el fabricante de ropa y calzado para actividades al aire libre Timberland dejará de ser una empresa familiar para integrarse en VF Corporation, propietaria de tres docenas de marcas de moda, entre ellas algunas legendarias como Wrangler o Lee y otras más modernas como Vans.
Timberland es una empresa familiar cotizada en bolsa en tercera generación a cuyo frente se encuentra Jeffrey Swartz, nieto del fundador, quien lidera la compañía desde 1998, cuando su padre (con 62 años) se retiró como presidente y consejero delegado. Una característica muy marcada bajo el mandato de Jeffrey Swarz ha sido la gestión por valores poniendo foco en acciones de responsabilidad social. El lema de la empresa así lo remarca: Doing well and doing good (hacerlo bien para los accionistas y hacer el bien a la comunidad).
Cada vez que se vende una empresa familiar se reaviva el dilema sobre el futuro de los negocios de familia. Recuerdo la gran polémica al respecto surgida cuando en 2.006 la familia Bernat vendió Chupa Chups.
No conviene olvidar para los que ponen en cuestión que la empresa familiar es el mayor destino de los empleos del mundo. Por consiguiente nunca será suficiente el agradecimiento a tantas y tantas familias empresarias. Como en todos los órdenes de la vida, habrá buenos y malos empresarios familiares, pero creo que el colectivo merece, ante todo, respeto.


Desde mi punto de vista dos son los grandes asuntos que entran en juego en la continuidad de la empresa familiar. Por un lado las relaciones de familia. Algunas ventas de empresas familiares se han producido bien para salvar una crisis familiar o como consecuencia de la ausencia de líderes emprendedores en las nuevas generaciones.
Por otro lado están las cuestiones de mercado. Los nuevos escenarios competitivos tan globales, competidos y dinámicos obligan a tomar decisiones de integración en grupos mayores a fin de mantener la competitividad de la compañía. En estas ocasiones, y tal parece ser el caso de Timberland, el racional toma el relevo del romanticismo. Creo que cada vez vamos a asistir a más operaciones corporativas de empresas familiares: fusiones, integraciones, alianzas o acuerdos con firmas de capital inversión.
Vivimos nuevos tiempos que exigen nuevas estrategias, y estilos de dirección. En el óptimo el ideal de tantas familias empresarias es que el negocio crezca en un ámbito de armonía familiar pero no siempre es fácil.
Hasta pronto, tratad de ser muy felices pese a todo que es lo verdaderamente importante y espero vuestros comentarios!!

10
Mar

Queridos emprendedores,

El pasado jueves daba una conferencia en el IE Business School, a la finalización se me acercaron varios miembros de una familia empresaria para expresar sus inquietudes sobre la sucesión en su empresa. Todo un tema para las familias empresarias que me trae a la cabeza la idea de compartiros algunas cuestiones al respecto.

 Me parece que la sucesión se enfoca muchas veces de manera inadecuada. Por un lado no se diferencia entre sucesión en la gestión y la propiedad, y no es lo mismo, como dice Alejandro Sanz.

Por otro, el debate se lleva muchas veces al terreno nominal. ¿Debe suceder a mamá (o a papá) María o Juan? Ese no debiera ser el enfoque. Lo relevante es hacia dónde queremos llevar el negocio familiar y cuál es plan para la familia. En definitiva, hay que hacer los deberes antes de llevar el debate al terreno nominal.

Como suelo explicar en mis clases del Programa de Gestión de Empresas Familiares, al pensar en sucesión hay que hacer antes el plan estratégico de la familia y el negocio. Acostumbro a poner un símil náutico. Plantear un pequeño paseo saliendo de una playa de la costa del sol o pensar en emular el viaje de Colón y cruzar el Atlántico obliga a contar con diferente barco, capitán y tripulación.

Por tanto, antes de nada hay que pensar estratégicamente y tener claro hacia donde queremos llevar el barco de la empresa familiar para posteriormente trazar el perfil tipo del capitán del barco. Eso permite tener claro a quién encargar la sucesión en la gestión. Otro punto interesante es reflexionar si se está dispuesto a buscar ese perfil tipo fuera de la familia si es que no lo encontramos cuando miramos dentro.

Hasta la próxima

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