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13
Mar

Una visión ética de la empresa familiar

Escrito el 13 marzo 2015 por Manuel Bermejo en Uncategorized

En general desde la academia y la consultoría se ha venido estudiando habitualmente el fenómeno de la empresa familiar en clave de problemas. Quizás ha pesado en este enfoque una mirada desde el lado de la psicología, y no positiva precisamente.

Debo confesar que siempre me he alejado de esos presupuestos. Al contrario, me parece que en la empresa familiar se encuentra con frecuencia un reservorio de valores que cada vez echo en falta en otros muchos ámbitos de nuestra vida. Por tanto, me parece más bien que la empresa familiar debiera ser espejo donde mirarse para reencontrar una aproximación ética a la gestión empresarial. Cuestión crítica a mi juicio para acabar de salir de la Gran Recesión y, sobre todo, abordar un futuro más esperanzador.

La cuestión resulta particularmente relevante por cuanto estamos hablando de la forma empresarial dominante en el mundo. Un reciente estudio de EY cifraba en el 80% el porcentaje de empresas familiares en el mundo. Este protagonismo de la empresa familiar también adquiere cifras notables en el ámbito de las grandes corporaciones. No confundir, por tanto, necesariamente empresa familiar con pyme familiar mal gestionada. Se estima que el 25% del Top 100 de empresas europeas tienen carácter familiar. Y si echamos una mirada a las economías emergentes encontramos que, de acuerdo a datos facilitados recientemente por McKinsey, el 60% de las compañías cotizadas en países emergentes con valoración superior al billón de dólares son de propiedad familiar.

 

“En la empresa familiar se encuentra con frecuencia un reservorio de valores que cada vez echo en falta en otros muchos ámbitos de nuestra vida”.

El peso cualitativo de la empresa familiar y su contribución a la creación de empleo y riqueza es también digno de mención. Sin ir más lejos, en España se estima que suponen el 70% del PIB y dan empleo a unos 14 millones de personas.

Superando esos tópicos dignos de leyenda negra sobre la empresa familiar destacaría que, tomando como referencia el informe de Banca March, elaborado por mi colega de IE Business School Cristina Cruz, la rentabilidad media bursátil de la empresa familiar europea es superior a la de la empresa no familiar y posee un menor riesgo de insolvencia y de mercado.

En esta misma línea destacaría los datos que periódicamente se publican en el Barómetro de la Empresa Familiar elaborado por KPMG y el IEF, que recurrentemente muestran un desempeño de la empresa familiar española superior al de sus pares no familiares, especialmente caracterizado por una mejor y más ágil adaptación a la Gran Crisis y, en última instancia, a esta sociedad del cambio que nos toca vivir tan impactada por los fenómenos de la globalización y la digitalización.

Todos estos datos, así como la convivencia de más de dos décadas asesorando y formando a familias empresarias en Europa y Latinoamérica, me permiten afirmar que no conozco nada tan potente como una empresa familiar que sabe gestionar bien sus singularidades. En la raíz más profunda de este buen manejo sin ningún género de dudas sitúo una gestión basada en compartir un proyecto, y unos valores.

Porque los valores son los que dan sentido de trascendencia al legado familiar. Es esa vertiente ética de la empresa familiar la que quiero poner en valor.

Con tal objetivo, he venido trabajando en los últimos años hasta concluir reciente mi tesis doctoral “Una visión ética de la empresa familiar: consecuencias de la manipulación contable desde la perspectiva del accionista y el stakeholder dentro de la empresa familiar”, algunas de cuyas conclusiones compartiré seguidamente. A fin de estudiar el comportamiento ético se ha tomado como parámetro de estudio la manipulación contable que, en última instancia, supone reportar cifras contables diferentes de las reales.

Una simple observación de la realidad nos sitúa ante numerosos escándalos contables y financieros, unidos a continuos casos de corrupción, financiación ilegal de diversas organizaciones, tales como partidos políticos o sindicatos, falsificación de cuentas y casos de contabilidad creativa… No es de extrañar por tanto el descrédito que tantas instituciones de todo tipo sufren en nuestros días. Además, el papel de las redes sociales permite visualizar de forma inmediata y contundente el activismo en contra de tales reprobables comportamientos.

La empresa familiar cuenta con su propia singularidad que podemos caracterizar en su deseo de trascendencia intergeneracional, su visión de largo plazo, la búsqueda de objetivos estratégicos que van más allá del rendimiento económico y el protagonismo de miembros de la familia en órganos de gobierno y de gestión. Estas peculiaridades sin duda otorgan al accionista familiar la capacidad de influenciar en la organización a través de acciones de control y vigilancia que pueden ejercer sobre el proceso de toma de decisiones. En definitiva en la empresa familiar disminuyen los costes de agencia entre propietarios y directivos al crearse condiciones para que confluya un alineamiento estratégico entre ambas partes.

La muestra a partir de la cual hemos obtenido evidencia empírica ha sido compuesta por 1.275 empresas internacionales, cotizadas y no financieras para el periodo 2002-2010, pertenecientes a 20 países.

La evidencia empírica obtenida muestra la menor orientación hacia la manipulación contable dentro de la empresa familiar. Dentro de la empresa familiar, los propietarios tienen el poder y el incentivo de controlar las decisiones de gestión y evitar que actúen sus directivos de forma oportunista. El riesgo a la expropiación por parte de los directivos decrece ante estructuras de propiedad altamente concentradas por las menores asimetrías informativas y el mayor poder de control de los accionistas mayoritarios. En definitiva, existe una evidencia del mayor comportamiento ético de la empresa familiar desde la perspectiva contable. Profundizando en la cuestión, la evidencia pone de manifiesto también que las prácticas de manipulación contable incrementan la valoración otorgada por el mercado en el corto plazo, donde inversores y demás stakeholdersno logran identificar estas prácticas. No obstante, estos participantes penalizan a dichas empresas con una pérdida de reputación, unida a otra serie de consecuencias negativas para la empresa como por ejemplo, un incremento del activismo de los stakeholders y otros organismos reguladores. Sin embargo, estas consecuencias son moderadas por la presencia de una familia en la propiedad corporativa, la cual maximiza su función de utilidad en base no únicamente a aspectos monetarios, sino también relacionados con la lealtad, la sucesión y el legado a sus generaciones venideras. Todos estos aspectos que ahora se enmarcan en los denominados objetivos socio-emocionales de la empresa familiar.

“Los propietarios tienen el poder y el incentivo de controlar las decisiones de gestión y evitar que actúen sus directivos de forma oportunista”.

En definitiva, con este estudio he querido poner de manifiesto algo que quienes trabajamos con empresas familiares podemos observar nítidamente. La actitud ética acaba creando valor, no solo para el accionista sino para el conjunto de stakeholders. Es la base de la creación de valor compartido.

Frente a visiones apocalípticas de la empresa familiar, lo cierto es que las empresas familiares pueden encontrar en su propia singularidad una importante fuente de ventajas competitivas. Partiendo de la teoría clásica de recursos y capacidades, una empresa familiar disfruta de una ventaja competitiva perdurable en el tiempo e inimitable para sus competidores más cercanos derivada de sus recursos internos (capital y red social, valores, cultura organizativa o transferencia de conocimiento tácito, entre otros). Estos aspectos, entre otros, permiten que la ventaja competitiva de una empresa familiar se cree y se mantenga como un recurso singular y valioso ya que no puede ser imitada por sus competidores. Hasta el punto que en la literatura sobre empresa familiar (Habberson y Williams, 1999; Sirmon y Hitt, 2003) se ha acuñado el término denominado “familiness” para designar el rasgo distintivo y característico de los recursos internos de la empresa familiar, que le permiten sustentar una fuerte ventaja competitiva, tales como el capital humano, el capital social, sus valores o la estructura de gobierno.

La actitud ética es la base de la creación de valor compartido”.

Para que esta ventaja competitiva, insisto cuyo sustento se encuentra en la ética y la gestión por valores, aflore es primordial que los miembros de familias empresarias se conciencien de la trascendencia que tiene organizar un potente esquema de gobierno corporativo desde el que se atiendan prioridades como:

Definición de un Proyecto y Valores compartidos que constituirán la base tangible del legado familiar.

  • Diseño e implementación de un plan estratégico de familia y negocio.
  • Creación de las condiciones necesarias, dígase recursos, tiempo y energía, a la construcción del necesario alineamiento estratégico de intereses entre accionistas, directivos y el conjunto de empleados. Que toda la organización sea consciente que más que picar piedra, están construyendo una catedral.
  • Seguimiento metódico de la implementación de los planes de acción.
  • Desarrollo del concepto de innovación adaptativa para complementar los valores tradicionales con las necesarias adaptaciones que la sociedad del cambio demanda, en términos de modelos de negocio, estilos de dirección o políticas de aproximación a los mercados.
9
Feb

EDUCACION, PALANCA DE COMPETITIVIDAD (2)

Escrito el 9 febrero 2014 por Manuel Bermejo en Uncategorized

Queridos emprendedores,

Si estamos de acuerdo en que la educación es vital como palanca de competitividad, vamos a pensar un una nueva educación

Para empezar, y teniendo en cuenta el objeto de este blog: ¿Por qué no incluir la gestión emprendedora en los planes de estudios de colegios y universidades? La educación ayuda a crear una sociedad más emprendedora, en la que habrá más oportunidades y, por tanto, será más libre y mejor. He vivido en primera persona el efecto benéfico que supone incorporar al curriculum académico de programas de postgrado cursos de creación de empresas. Fui el primer Director del MBA del IE que decidió dotar al programa de un módulo obligatorio de gestión emprendedora justo al inicio del Máster. El porcentaje de graduados del IE que hoy desarrollan una actividad emprendedora es enorme. Inocular la semilla emprendedora despierta vocaciones emprendedoras. La experiencia y know-how en esta materia de las escuelas de negocios es muy notable y podría ser aprovechada para su inclusión en todas las etapas formativas. Es muy precisa una educación que desde la infancia hasta el final del ciclo colabore a desarrollar capacidades como la creatividad, la innovación, el pensamiento crítico y la detección de oportunidades, un pensamiento transversal que permita integrar conocimientos tal como se demanda para ser líderes emprendedores. O la potenciación de habilidades interpersonales que van a formar parte de la actividad cotidiana del emprendedor. Una educación en la que alguien te diga de vez en cuando que lo que estás aprendiendo puede servirte para emprender tu propio negocio o hacer crecer el negocio de tu familia si es que existe o el negocio en el que trabajes por cuenta ajena . Y una educación que también destaque la trascendente contribución que los emprendedores juegan en las modernas sociedades. Nuestros hijos tienen que tener referentes de emprendedores, sociales y empresariales, y no sólo idolatrar a Messi o Beyoncé. Sólo así tendremos más actitudes emprendedoras de las que tan necesitados estamos. A través de la educación tenemos que hacer entender que el papel de los emprendedores en la sociedad global que nos toca vivir es fundamental si queremos tener un entorno sostenible en términos de empleo, riqueza y bienestar.

Otra perspectiva. Las fábricas, las empresas, cada vez van a estar más automatizadas. Con luces cortas podemos pensar que eso penaliza al empleo pero con mirada larga debemos contemplar una oportunidad para generar empleos de más calidad y valor añadido. Ese es el
reto de los países con ambición ganadora en la sociedad del cambio. Claro que sin hacer evolucionar la educación esto resultará imposible

Y una última. Se sigue enseñando demasiadas veces con herramientas y mentalidad del siglo pasado. Se enseñan cosas que hoy ya no son de ninguna utilidad. Estamos en la era de las tecnologías. Habrá que enseñar en entornos tecnológicos avanzados y habrá que enseñar las habilidades propias de esos entornos. Muchos de los trabajos que existirán dentro de cinco o diez años estarán basados en tecnologías que hoy no existen. Los planes de estudio deben construirse también con el aporte de empresas que tengan esa visión de futuro.
Insisto, la EDUCACION debe ser auténtica cuestión de Estado. Los países que entiendan esto van a tener mucho ganado. El nombre del juego en el mundo global es competitividad. Y, definitivamente, la EDUCACION es palanca básica de la competitividad.
Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean

28
Feb

           

25
Ene

PABLO ISLA AT IE: FROM ORTEGA TO ORTEGA

Escrito el 25 enero 2012 por Manuel Bermejo en Uncategorized

Yesterday we celebrated the 10th anniversary of the creation of the Top Management Programs Unit at IE. To this end we had the privilege of receiving Pablo Isla, President of Inditex. The choice was far from coincidence; Inditex, its founder and its management team encapsulate the values of entrepreneurship which we stress so strongly at IE. The changing society in which we live forces us to develop entrepreneurial leadership if we wish to develop sustainable and profitable businesses. Furthermore, the entrepreneurial leader manages with values which are ever more necessary to a society which wishes to improve social responsibility.

Getting to know at first hand the clear sightedness, humility and pride which characterize Mr. Isla it is easy to understand the extraordinary success of the Indicted phenomenon.

I would like to make use of this post to share three reflections on what we heard yesterday during what was an extraordinary lesson for the entrepreneurs and entrepreneurial families that follow us.

From a philosophical viewpoint Inditex highlights the lessons of two famous Ortegas: look ahead and think big (Ortega y Gasset), without forgetting the little details (Amancio Ortega). It pays great attention to logistics but also takes on the challenge of competing with the best and for this reason its international expansion was launched in the key fashion capitals such as Paris or New York.

From the business model perspective in Inditex it is the store, the product, the sales force and the staff who lead. Operations on the other hand are organized to give service to the heart of the business. Truly, the client is king.

Finally, and no less important are the values and principals which make up Inditex’s corporate culture: entrepreneurial spirit, non-conformisim, ambition with humility and self criticism.

Inditex is a living example of an organization with an entrepreneurial strategy, structure, people and values; An example of how to build a society with more opportunities. For this reason I have always called for the teaching of such success stories from primary school until post graduate education so that our children learn by example and become new Ortegas. We send our praise from this meeting place for entrepreneurs.

3
Oct

Encuentro empresarial organizado por CEBEK  y la Cátedra de Empresa Familiar de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la UPV/EHU

“LOS NEGOCIOS FAMILIARES SON EL ESPEJO EN EL QUE SE DEBERÍAN MIRAR EL RESTO DE LAS EMPRESAS”

  • Manuel Bermejo, director de Programas de Alta Dirección y Empresa Familiar de IE Business School, analiza la supervivencia de la empresa familiar y sus ventajas competitivas.

  • “Acabemos con el mito: la empresa familiar no es sinónimo de problemas”

  • Los negocios familiares poseen ciertas características que las permiten sobrevivir mejor en tiempos de crisis. Mayor flexibilidad, rapidez y su experiencia son algunas de las claves.

  • “No sólo podemos acusar a los bancos y organismos de la situación actual. Se han perdido los valores que nos recuerdan que el esfuerzo es necesario. Valores que las empresas familiares mantienen ante la implicación que tienen en los proyectos”, explica Bermejo.

  • En este tipo de negocios prima el proyecto por encima de “mercenarios” cuyo sueldo está sujeto a objetivos a corto plazo

Bilbao, septiembre de 2011.- Las empresas familiares están mejor preparadas para sobrevivir en tiempos de crisis. De hecho, en muchos casos se podría afirmar que son un modelo a seguir por el resto de empresas. Y es que, a pesar de que soportan los mismos vaivenes de los mercados que el resto de los negocios, tienen un importante aliciente: un alto compromiso en el proyecto.

Así lo cree Manuel Bermejo, director de Programas de Alta Dirección y Empresa Familiar de IE Business School que ha participado hoy 30 de septiembre en el encuentro empresarial “La supervivencia de la empresa familiar en tiempos convulsos”. Un evento en el que se han dado a conocer las estrategias a adoptar para mejorar la competitividad y garantizar la continuidad de las empresas familiares en momentos de dificultad económica.

En una época recesiva como la actual, no todas las empresas están igual de preparadas para resistir la crisis. Las familiares, sin embargo, poseen ciertas características que las permiten sobrevivir a los cambios.

Entre otros motivos se debe a que este tipo de empresas, son más “prudentes” financieramente ya que se gestionan con visión a largo plazo para el traspaso a las generaciones venideras. Ventaja a la que hay que añadir determinadas características propias de estos negocios como son: una mayor flexibilidad, rapidez y experiencia en la toma de decisiones, así como la implicación de la familia para superar las dificultades y esfuerzo por mantener la plantilla.

Ante la crisis: empresa familiar

“La actual crisis no es sólo fruto de una serie  de factores financieros y del mercado, sino que ha puesto sobre la mesa una importante falta de valores. Prima la filosofía de 0 esfuerzo y 0 merito”, explica el experto. Una aspiración utópica ante un mercado  en el que es necesario hacer más esfuerzos para ganar menos.

Una filosofía de trabajo que no se podrá volver a retomar “puesto que hasta ahora se ha vivido en un periodo de crecimiento excepcional. Debemos ser conscientes de que no estamos trabajando para volver al modelo anterior, sino para adaptarnos a las nuevas pautas de negocio que configurarán el área empresarial”, subraya Bermejo.

Cambios ante los cuales la empresa familiar ha podido responder con más determinación ante la importante implicación que presentan sus directivos y trabajadores. Esto ha dado paso a mecanismos propios de este tipo de negocios que son casi imposibles en el resto de empresas. Un ejemplo es la capacidad de sacrificio. Según el experto es más fácil que puedan ajustarse sus salarios, realizar esfuerzos más grandes e incluso solicitar que los hagan su colectivo más cercano puesto que la plantilla suele estar más involucrada con el proyecto.

“Al haber un fin común, se evitan los mercenarios empresariales. Muchos directivos tienen su salario unido por objetivos a corto plazo. Esto produce que en muchas ocasiones se tomen medidas demasiado arriesgadas que ponen el peligro el futuro de la firma”.

Muere el mito

Históricamente, la empresa familiar ha sido percibida como sinónimo de problemas. Nada más lejos de la realidad. “Las empresas deberían tomar como ejemplo a las empresas familiares. Tienen una serie de cualidades muy interesantes de cara a la supervivencia empresarial”

Una labor, la de la supervivencia, no exenta de obstáculos. “Existen dos puntos importantes que se deben tener en cuenta. Por un lado existe el riesgo desde el punto de vista del negocio: la falta de profesionalización y de liderazgo. Y por otro, la necesidad de  diferenciar la empresa y la familia.

Una divergencia de factores complicada en la que la sucesión es el punto clave. Sólo el 10% de ellas alcanzan la tercera generación por problemas derivados principalmente por este punto “Para evitar las estadísticas recomendamos no sólo planear la evolución de nuestro negocio, sino involucrar también a los familiares en el mismo proyecto de cara al futuro”.

Alianza para el futuro

Este encuentro empresarial, que se ha desarrollado en el Bizkaia Aretoa de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la UPV/EHU a partir de las 09.30h, ha tenido lugar gracias al acuerdo existente entre la Cátedra de Empresa Familiar de la Facultad y la Confederación Empresarial de Bizkaia – CEBEK –   junto con la colaboración de la Diputación Foral de Bizkaia, Gobierno Vasco y el Fondo Social Europeo.

En él se ha contado, junto con Manuel Bermejo, con la presencia de José Ignacio Castresana, investigador del Grupo Fedra de la Cátedra de la Empresa Familiar de la Universidad de la Rioja que ha hablado sobre el valor de la innovación de la empresa familiar. Análisis de futuro que se ha complementado con la participación de empresas –Imprenta Garcinuño y Auto Industrial Basconia– consideradas como  un ejemplo de adaptación en una realidad cambiante, donde la toma de decisiones está condicionada cada vez por más factores.

Para acceder a la nota de prensa, haz clic

6
Jun

Queridos emprendedores,
La pasada semana el prestigioso semanario “The Economist” ha publicado un muy elogioso artículo sobre Mercadona, a quien señala como una excepción en medio de la profunda y prolongada crisis que nos asola.
n En 30 años la compañía de Juan Roig ha pasado de 80 tiendas a convertirse en el mayor grupo de distribución de España.
Buena parte de esta extraordinaria trayectoria cabe encontrarla en una estrategia sumamente innovadora con un enfoque muy claro a la gestión de sus cinco stakeholders clave: el cliente, el trabajador, el proveedor, la sociedad y el capital. Foco claro. Buena lección.
Hay mucha creatividad en muchas facetas de esta exitosa organización como la ausencia de publicidad, la gestión de la logística pero me llama poderosamente la cuidada gestión de trabajadores y proveedores. La compañía de Juan Roig nos muestra que quizás hay otra forma de gestionar compañías. Una fórmula de capitalismo más social si se le quieren poner etiquetas a las cosas.
Pero es que además Mercadona es una empresa familiar, una empresa con dueño. Una de las pocas empresas españolas muy grandes y, además, de capital familiar. Llevo años clamando en el desierto que la salida de esta crisis, que es fundamentalmente una crisis de valores, la encontraremos aprendiendo de empresas familiares de éxito. Aquí tenemos otro caso.
Los próximos 25 años será necesario desarrollar una segunda red de grandes multinacionales españolas. La primera red está formada por bancos, empresas privatizadas y otras varias ligadas a las concesiones públicas. La segunda la deben liderar las empresas con dueño. Si eso es así el futuro de nuestros hijos estará mejor asegurado.
Y por supuesto desde este blog un recuerdo a Rafael Nadal por su 6º título en Roland Garros, emulando el récord del mítico Borg. Por más que glosemos sus triunfos deportivos y sus valores no está de más tener referentes de la cultura del esfuerzo, más en esta sociedad moderna donde priman derechos a obligaciones y donde parece que el sacrificio o el mérito son palabras casi en desuso.
Hasta pronto, tratad pese a todo de ser muy felices que es lo verdaderamente importante y espero vuestros comentarios

20
May

Conviértete en un empresario camaleónico

Escrito el 20 mayo 2011 por Manuel Bermejo en Uncategorized

Anticipar cambios y transformarse son rasgos que no pueden faltar al emprendedor; los líderes latinos fallan en comunicar, pero deben aprender a hacerlo si quieren crecer.

Por: Ivonne Vargas Hernández

CIUDAD DE MÉXICO (CNNExpansión.com) — “Yo, tú, el… emprende”. De pronto, pareciera que la acción de identificar una oportunidad para iniciar un negocio, o mejorar un área de la empresa, es una labor que todos buscan hacer. Ser emprendedor, sin embargo, requiere formarse y entrenarse todos los días para adquirir habilidades que permitan permanecer en el ‘campo de batalla’, como tener una visión global.

A quienes saben de muebles, y los interesados en empezar su propio proyecto, quizá les suene familiar el nombre de ‘Ikea’. Esta tienda, que emplea a más de 90,000 personas, no sólo se distingue por tener un creador ‘peculiar’, que cuando viaja se aloja en hoteles de categoría media. Se caracteriza, mejor aún, por haber entendido que pasamos de un mundo estable a uno dinámico, y por ello ‘no compras muebles para toda la vida’.

“Antes se vivía todo el tiempo en el mismo lugar, durabas años en un trabajo. Hoy, eso ha cambiado, y esto refiere una característica que todo emprendedor debe tener: visión estratégica. Quien lleva a un producto o servicio al liderazgo es porque sabe anticipar los cambios”, señala Manuel Bermejo, director de programas de alta dirección de Executive Education de IE Business School.

Alrededor de 7 de cada 10 personas en el país piensa que emprender es cuestión de personalidad, según refiere el estudio ‘El Emprendedor en México, ingenio vs. innovación’, realizado por investigadores de la Universidad Nacional Autónoma de México y el Instituto Politécnico Nacional, entre otras instituciones.

Para Bermejo, también especialista en empresas familiares, hay ‘reglas de oro’ que un empresario que busca llegar a la fase de negocio líder debe cumplir (y éstas no conocen de personalidades). Una de ellas es entender que lo que permanece (como tendencia) es el cambio, y hay que desarrollar una visión periférica “para ver todo lo que puede afectar a la empresa”. El otro must, es ser ‘camaleónico’ para ver qué necesita el cliente y aportarle valor.

Antes, un tema fundamental era casarse, por ejemplo. Ahora, los departamentos de marketing saben que los consumidores solteros vienen con gran fuerza. “Otra vez, nuevos paradigmas, lo que significa transformaciones, de eso hay que estar atento”, señala el especialista.

El top five En las últimas décadas, como una alternativa para el desarrollo económico, se ha centrado la mirada en las micro, pequeñas y medianas empresas (MYPIME), señala un análisis de políticas emprendedoras realizado por la académica Berta Madrigal, de la Universidad de Guadalajara.

Manuel Bermejo agrega que, más allá de que las autoridades alardeen sobre el apoyo a la Pymes, se debe ayudar a que “éstas suban de división”, con el fin de convertirlas en potencias que emplean a más personas y contribuyen con el desarrollo económico del país.

El autor del libro Hacia la empresa familiar líder, Una visión práctica y optimista, expresa que además de adoptar conceptos, como transformación, hay algunas acciones infaltables para quien busca “subir de escalón” y hacer de su negocio un líder de mercado:

1. De nada vale estrategia sin resultados. Lo primero que debe hacer un emprendedor es ganar dinero. Si no hay rentabilidad, el sistema se cae.
Acción concreta. Como empresario “tienes que hacer que las cosas pasen”. Y para ello una herramienta valiosa es rodearse de líderes; de un equipo que se apasione del proyecto, lo haga propio y busque hacerlo crecer.

2. Seguir innovando. Cuando un negocio se consolida se tiende a centrarse en herramientas de control que en aquellas que permitan seguir emprendiendo. Resultado: no hay innovación y pierdes perspectiva del cliente.
Acción concreta. Recordar que un líder empresario no es lo mismo que un buen gestor, es bueno que exista una persona encargada de establecer controles en la empresa. Sin embargo, a la par, se debe trabajar en identificar nuevas oportunidades para el negocio.
Napoleón, por ejemplo, “solía ver las batallas atrás y desde arriba” para planear sus avances. “Cuando eres un emprendedor, hay un alto riesgo de quedarte en el fango (…) y apagar fuegos”. Eso condenaría al negocio a morir. “Así que debes tener tus momentos Napoleón” para planificar, refiere el especialista.

3. Marca la diferencia. Innovar es la primera palabra en el diccionario de los emprendedores, y este concepto supone “que hagas algo distinto y la gente se vaya contigo”, define Bermejo.

Cuando Al Gore perdió las elecciones presidenciales en Estados Unidos, podría haberse pensado que estaba ‘muerto’ en realidad, fue todo lo contrario, “se transformó”, dice el directivo académico.

Acción concreta. Con este ejemplo, se destaca que es importante reinventar el modelo de negocio cuando es necesario, porque los mercados están en movimiento constante.

4. Reúne aliados. Si se analiza la tipología del liderazgo carismático de hace algunas décadas, seguramente será viable encontrar compañías que tienen el nombre del dueño. Actualmente, el cambio obliga a aglutinar diversos talentos para que el negocio llegue a la cima. Hay romper con el paradigma de cultura unipersonal. Si lo haces, puedes crecer todo lo que quieras.
Microsoft es un buen ejemplo: la empresa sigue generando ganancias sin que Bill Gates deba cumplir con un horario de oficina.
Apple, sin embargo, tuvo una baja de acciones cuando Steve Jobs dijo que se retiraría. ¿Qué paso ahí? “Tal vez se piensa que la ausencia de esta persona pone en riesgo a la empresa”, reflexiona Bermejo.
Acción concreta. Es cierto que, al final del día, tiene que haber un líder que diga para dónde moverse, pero esa persona tiene que aprender a sumar capacidades, porque no se puede estar concentrado en todo, y tampoco se puede dominar los infinitos aspectos que implica un negocio. El reto es: subir a otros al mismo barco y entre varios navegar con un rumbo determinado.

5. Tecnología sí (pero no para todo). Los latinos -reconoce Bermejo- fallan en comunicación. “Sobre todo para decir cosas que no nos gustan, porque se toman del lado personal”. Entonces, “nos arruinamos en el silencio absoluto”.
Acción concreta. Hay que dedicar tiempo a tu gente en el proyecto, estar en continua comunicación y tomar decisiones cuando se es necesario, “aunque eso implica tener que mover a alguien de la familia”, por ejemplo.
No se puede gobernar a ‘golpe de e-mail’, hay que lograr que todos los participantes en ese negocio aporten y entiendan que deben estar atentos a visualizar movimientos y proponer la manera de enfrentarlos.
En opinión de Manuel Bermejo, el emprendedor que quiere ser líder tiene que ser muy astuto. Y, por sobre todo, sentir la pasión por aquello que eligió como negocio.
“En las universidades generalmente no se habla de la pasión”, pero es el principal ingrediente. También hay que equiparse en el terreno personal y profesional, porque te enfrentarás a los más variados escenarios. Un día se puede caer un cliente, y otro renuncia un director, puntualiza el especialista.

http://www.cnnexpansion.com/emprendedores/2011/05/18/eres-un-empresario-camaleonico

17
Feb

El próximo Jueves 3 de marzo, 2011 tendrá lugar la conferencia:

“La Supervivencia De La Empresa Familiar En Tiempos Convulsos: Mas Allá De La Elaboración De Un Protocolo”

Que será impartida por Prof. Manuel Bermejo, Director de Programas de Alta Dirección y Empresa Familiar de IE Business School.

Cuándo: Jueves, 3 de Marzo a las 19:30 hrs
Dónde: C/ Maria de Molina 27, Madrid

La asistencia a este evento es de carácter gratuito, siendo imprescindible su confirmación para garantizar la plaza.

El aforo de la conferencia es limitado. Las plazas se cubrirán por riguroso orden de inscripción por lo que le agradecemos confirme su asistencia lo antes posible.

Para confirmar asistencia al evento, pongase en contacto con:

Maite Gorostiaga
Asistente Marketing Programas Alta Dirección
maite.gorostiaga@ie.edu
T: +34 91 568 96 00 xt 3224

10
Nov

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