23
May

Queridos emprendedores:

“Suelo definir emprender como la actitud vital propia de gente que ha pasado por la vida dejando un legado. Se puede emprender en todos los hábitos de la vida. Para sacar adelante una familia, se puede y se debe emprender en la actividad pública, hay emprendedores sociales,… En las empresas ya creadas, por más grandes que sean hace falta mucho liderazgo y cultura emprendedora para ganar el reto de la sostenibilidad en esta sociedad del cambio que nos toca vivir. Y, por supuesto, se emprende cuando se crea una nueva empresa, uno de mis grandes objetivos de siempre, así como cooperar con la creación de una sociedad más emprendedora, en este sentido amplio es al que me estoy refiriendo.”

Descubre más acerca del emprendimiento y gestión de empresas familiares en la siguiente entrevista publicada en Sintetia.com el pasado 19 de Mayo. Haz click aquí.

 

Y recuerda, no dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean.
16
May

EL PROYECTO EUROPEO

Escrito el 16 Mayo 2014 por Manuel Bermejo en ENTORNO

Queridos emprendedores,
Me declaro un firme convencido del proyecto europeo. Aunque a las generaciones más jóvenes se les olvide el dato, no conviene olvidar que desde la creación del Mercado Común hemos vivido el más largo período de paz y prosperidad en Europa. Si se analiza la historia, podemos convenir que Europa ha sido una especie de ring donde todos hemos luchado contra todos, formando diferentes alianzas según soplasen los vientos. Por otro lado, considero que en un mundo ya decididamente global, y desde el respeto a las singularidades de todo tipo de las diferentes regiones que forman la UE, la creación de estructuras potentes debiera facilitar la competitividad, tanto de naciones como de empresas.
Sin embargo, la desafección de la ciudadanía con Europa es creciente. Por ejemplo en España que un 69% presenta uno de los índices más altos de sentimiento europeo, solo el 17% de la ciudadanía recuerda que el 25 de Mayo se celebran elecciones al Parlamento Europeo según estudios recientemente celebrados. Imagino que, por el contrario, no creo que lleguen a ese paupérrimo 17% quienes desconozcan que un día antes los dos grandes equipos de Madrid lucharán en Lisboa por el cetro del fútbol europea.
Me parece que la razón es que el Proyecto Europeo se quedó sin un relato atractivo que enganche a la ciudadanía. Si el único verbo que se conjuga desde la UE es recortar, apaga y vámonos. El ex Presidente de Gobierno italiano Letta declaraba en Febrero con motivo de un debate en el Foro Berggruen que “los euopeistas no tenemos un sueño, otros sí” refiriéndose a los nacionalismos y a los posicionamientos euroescépticos. Considero vehementemente que Europa necesita realto, liderazgo y proyecto. Y a Europa le sobra burocracia y parsimonia. La imagen que podemos proyectar fuera la sintetiza esta declaración en Davos del Presidente del grupo financiero turco Turkven, Seymur Tari: “En Europa Occidental la gente quiere trabajar menos y jubilarse antes, pero no se lo pueden permitir, por eso tienen ahí un problema estructural serio”.
Hay que crear un sistema de gobernanza en Europa más ágil y políticas que acerquen la realidad europea al ciudadano. Menos burocracia y más erasmus. Y más diálogo y generosidad para superar diferencias y tópicos Norte-Sur. Parte de ese sueño europeísta debiera ser la creación de una Europa más emprendedora. UE: de Unión Europea a Unión Emprendedora.
El desarrollo de una sociedad emprendedora con medidas que deben ir desde la educación hasta el acceso a la financiación debiera estar en la agenda de absolutas prioridades de las autoridades europeas. Europa se estanca en un una economía mundial en crecimiento. El desempleo alcanza límites inasumibles, especialmente en países como España. Urge una reacción que permita asegurar una posición sostenible de medio y largo plazo. No se me ocurre mejor alternativa, insisto, que pasar de la UE, Unión Europea a la UE, Unión Emprendedora. Sería la mejor fórmula para hacer convivir el Estado del Bienestar con los requerimientos de competitividad que demanda este espacio global en el que nos tocó vivir. Y, sobre todo, una fórmula para generar ilusión y esperanza en las nuevas generaciones que observan con desesperanza como decrece el peso específico de Europa en el mundo.
Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean

11
May

Queridos emprendedores,
Si bien la gestión de una familia es siempre un desafío complejo, mi experiencia es que en el caso de familias empresarias este reto es particularmente relevante.
Una familia empresaria se enfrenta permanentemente a gestionar con difícil equilibrio dos planos, familia y negocio. La experiencia demuestra que cuando hay problemas en cualquiera de estos ámbitos acaba permeando al otro, salvo que se establezcan mecanismos que cortocircuiten esas nocivas conexiones.
Desde luego que lo primero que deben entender los miembros de una familia empresaria es que esta cuestión, igual que ocurre con los aspectos de negocio, demanda liderazgos, planificación, estrategias, tiempo y recursos. Dicho de otro modo, los responsables de la cohesión familiar en una empresa familiar deben ser considerados tan importantes como el director de marketing, el de exportación o el director general de la empresa familiar.
Cuando analizas este aspecto con muchas familias empresarias que reconocen el éxito en la tarea se suele aludir a la extraordinaria labor desarrollada por esposas y madres. De hecho, en muchas familias tradicionales han sido las madres quienes han asumido el rol que hoy denominaríamos como Presidenta del Consejo de Familia. Mientras el padre se dedicaba a sacar adelante la empresa, la madre cuidaba de los hijos, su educación y sentaba las bases de la cohesión familiar. Como creo que el talento no entiende de cuestiones de género rescato de este modelo la necesidad del liderazgo familiar, si bien hoy día este es un papel que no debe estar reservado por razones de sexo, como tampoco lo debieran estar los liderazgos empresariales.
Las familias empresarias deben madurar sus postulados y no dejar a la pura intuición la gestión de un aspecto clave como son las relaciones familiares. Sentar las bases de la cohesión familiar es llevar ganados muchos pasos para asegurar la continuidad del proyecto empresarial común.
En este sentido me parece que resaltan algunas cuestiones que me parecen especialmente relevante y que por orden cronológico voy a ir señalando a continuación.
En primer lugar, creo que es muy importante que los hijos aprendan a respetar y querer la empresa familiar. Apelo de nuevo a la experiencia. Escuché muchas veces a miembros de familias empresarias exitosas narrar cómo, desde pequeños, sus padres o abuelos les llevaban a la empresa, trabajaron desde jovencitos en tareas básicas o hicieron prácticas de verano. Aprendieron a querer la empresa y a sus trabajadores. La empresa no debe convertirse en ese ogro que provoca que no vea tanto a papá o mamá como otros niños cuyos padres tienen otros esquemas profesionales. Si no en cantidad, al menos que haya tiempo de calidad.
También es muy importante cuidar la formación de las generaciones continuadoras. Educación y mundo es un maravilloso legado para los hijos. Es importante que los hijos tengan empleabilidad, que no sea la empresa el único lugar donde encontrar amparo. Cuando no hay esa empleabilidad es fácil que las posturas se radicalicen, se desarrollen mecanismos defensivos muy perniciosos para el bien de la compañía y acabe apareciendo el conflicto. He visto muchos casos en los que el sistema, curiosamente, expulsa a los familiares más talentosos del proyecto empresarial y la organización acaba siendo un clan presidido por la mediocridad.
Sin duda es también muy importante que pronto la familia adquiera la virtud de la comunicación formal sobre los temas propios de una familia empresaria. La comida familiar del domingo debe dejar de ser el espacio para abordar determinadas cuestiones de calado. Hay que crear condiciones para una comunicación abierta, franca y constructiva. En este sentido la consolidación de espacios para el gobierno corporativo de la familia es muy importante, más en la medida que las familias empresarias van creciendo. En terceras generaciones donde coexisten las llamadas sociedades de primos hay una tarea vital cual es asegurar que la familia sigue apoyando un proyecto empresarial y unos valores.
Y si los familiares acaban llegando a trabajar en el negocio que lo hagan de acuerdo a determinados estándares definidos a tal fin y, sobre todo que tengan claro que su compromiso y desempeño debe ser ejemplar. Los miembros de una familia empresaria deben ejercer una gran capacidad de liderazgo, y la manera más eficaz para lograrlo es dando ejemplo.
Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean

1
May

Queridos emprendedores,
Cuando se habla de gobierno corporativo usualmente se piensa en grandes corporaciones cotizadas y el énfasis se pone en cuestiones como la trasparencia en la información y la protección de los intereses de los accionistas, por muy minoritarios que estos sean, y en sus actualizaciones recientes del conjunto de stakeholders. No olvidemos que cobra fuerza la idea de Creación de Valor Compartido de la que hablamos en el último post.
Cuando se revisa los códigos de buen gobierno con toda honestidad debo decir que son de complejo cumplimiento y excesivamente onerosos para la inmensa mayoría de las empresas familiares.
Dicho lo cual, defiendo hasta con vehemencia la conveniencia de establecer eficientes gobiernos corporativos en la empresa familiar. En definitiva abogo porque las empresas familiares establezcan sus espacios de reflexión estratégica para, en primer lugar, obtener ventajas competitivas de las singularidades que tienen este tipo de organizaciones y, en segundas instancia, prepararse para competir en mercados que distan mucho de ser los que se vivían cuando fueron fundadas.
Con este propósito, y en base a mi experiencia en esta materia de largos años, sugeriría que las empresas familiares abordasen la creación o perfeccionamiento de su gobierno corporativo siguiendo estos seis pasos:
1.- ENTENDER EL CONTEXTO, vivimos en una sociedad en cambio fuertemente impactada por la globalización y el desarrollo de las tecnologías de la información. La velocidad en la toma de decisiones es clave, como también lo es por ejemplo el talento en una sociedad del conocimiento o la capacidad de adaptación en un mundo muy dinámico donde, por ejemplo, surgen modelos de negocios muy disruptivos que alteran radicalmente las reglas de juego se las industrias en las que irrumpen. Aferrarse a modelos, estilos, estrategias, incluso exitosas en el pasado, puede ser un grave error. Cada líder de una empresa familiar debe tener vocación de adaptarse al tiempo que le toca vivir. Este tipo de retos a los que me estoy refiriendo debieran ser objeto de reflexión en el ámbito del gobierno corporativo de toda empresa familiar

2.- ABORDAR LAS SINGULARIDADES, más allá de sus peculiaridades propias, que también han de tenerse en consideración, la empresa familiar por lo general acaba desarrollando singularidades por su propio carácter familiar. Sin ánimo de ser exhaustivo señalo algunas de las más frecuentes:
– Mezcla de roles, tanto familiares como en el gobierno o la dirección de la empresa.
– Intereses enfrentados, muchas veces con toda la legitimidad, como, por ejemplo, los que puedan defender miembros de la familia que trabajan en la compañía frente a quienes son simplemente accionistas
-Ausencia de rigor, primado el carácter informal propio de los inicios cuando familia y negocio eran pequeños y se podían gobernar desde la mesa camilla del hogar familiar
-Déficit en comunicación, esto es especialmente acusado en países de influencia cultural latina donde muchas veces los problemas no se abordan para no generar tensiones.
Un objetivo innegociable del gobierno de la empresa familiar es tratar a fondo todas estas singularidades con un espíritu franco y constructivo. Las familias empresarias que enfrentan estos procesos con altura de miras, generosidad y lealtad tienen mucho ganado.

3.- APOYARSE EN EL MODELO DE LA DOBLE DERIVADA, como ya expuse varias veces en el blog la empresa familiar debe hacer el ejercicio continuo de balancear intereses familiares y empresariales. Por eso sugiero un modelo de doble derivada con el objetivo de, en primer lugar, definir cómo se van a manejar las singularidades familiares y, en segundo, abordar una estrategia de negocio consensuada y apoyada por la familia.
Desde el gobierno corporativo se debe poner especial énfasis respecto a este nivel en cuestiones como las siguientes:
– Las familias empresarias con modelos sostenibles entienden que una empresa familiar es un proyecto compartido y gestionado en base a unos valores también compartidos
– No hay nada tan potente como una empresa familiar que gestiona bien sus singularidades
– La continuidad de la empresa familiar pasa por gestionar sabiamente el binomio que conforman los valores tradicionales con la capacidad de innovar para adaptarse al entorno

4.- GESTIONAR LOS RETOS DE FAMILIA, aunque cada familia es un mundo como tantas veces se dice, suele coincidir que a este nivel la mayor parte de las familias persiguen la cohesión familiar. Para alcanzar tan elevado propósito el gobierno corporativo debe forzar soluciones que pasan por el establecimiento de un plan estratégico de familia y por la creación de órganos de gobierno específicos que velen por su cumplimiento y evolución para atender nuevas realidades que surgen con el paso del tiempo. Sin olvidar, por supuesto pues al fin y al cabo hablamos de personas, contar con los correspondientes líderes de familia. Suelo repetir que en una empresa familiar tan importante o más que el country manager en México o el director de operaciones es el líder o líderes familiares. La cohesión familiar demanda líderes, tiempo y recursos.

5.- GESTIONAR LOS RETOS DE NEGOCIO, también aquí la casuística es muy amplia pero diría que los desafíos más comunes con los que me topo en mi relación con empresas familiares son tres: crecimiento, rentabilidad y adaptación al entorno. De nuevo, desde el gobierno corporativo se debe asegurar que existan planes estratégicos de negocio, que marquen métricas y los recursos necesarios para alcanzarlas así como órganos de gobierno que marquen las directrices estratégicas y controlen la ejecución de los planes. Y, desde luego, sitúo como reto absolutamente prioritario, que en todo momento el primer ejecutivo responda al perfil de líder emprendedor.

6.-LA AYUDA EXTERNA, las familias empresarias pueden ser muy expertas en muchos ámbitos pero no lo han de ser necesariamente en gobierno corporativo. En esos casos, nada como acudir a ayuda de externos.
Mi experiencia ayudando en el gobierno corporativo de empresas familiares es que estos procesos han de ser implementados paso a paso. De no atender a estas cuestiones a querer contar con los sistemas propios de una empresa cotizada, media un abismo.
En todo caso, siempre es bueno contar con expertos que aporten valor en esta tarea absolutamente trascedente para que las empresas familiares puedan alcanzar sus sueños de cohesión familiar y crecimiento empresarial.
Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean

20
Abr

CREACION DE VALOR

Escrito el 20 Abril 2014 por Manuel Bermejo en PERSONAS Y VALORES

Queridos emprendedores,
Toca esta semana hablar de valor. Según nuestra Real Academia de la Lengua (RAE) valor significa, según sus primeras acepciones, “Satisfacer las necesidades o proporcionar bienestar o deleite. Cualidad de las cosas, en virtud de la cual se da por poseerlas cierta suma de dinero o equivalente”.
La propia RAE parece distinguir entre valores económicos y otros de orden más bien hedonista. En el mundo empresarial hemos puesto el foco habitualmente en la creación de valor económico. Mucho se ha hablado y escrito desde la academia y la consultoría en relación a la creación de valor para el accionista. Resumiendo mucho la cuestión conveníamos que la misión de una empresa era ganar dinero.
Buena parte de la crisis de las economías avanzadas cabe explicarla en esa visión de óptica economicista del rol de las empresas. Si todo vale por ganar dinero y crear valor económico para la empresas y sus directivos, cabe entender que, por ejemplo, desde la banca se diseñen productos hipotecarios para comercializar entre quienes no los van a poder pagar. Nos presentamos a la siguiente Junta General de Accionistas con una cuenta de resultados gloriosa, anunciamos buenos dividendos, los ejecutivos cobran sustanciosos bonos de remuneración variable y todos contentos.
La observación crítica nos debería invitar a pensar que estos modelos presentan claras deficiencias. Sin entrar en aquellas que nos pueden situar fuera del ámbito de la legalidad y/o la ética, lo cierto es que con estas pautas de comportamiento se compromete muchas veces el largo plazo, de la propia empresa y de la sociedad en su conjunto.
Esta penosa y larga crisis nos debiera dejar algunas enseñanzas que consoliden en la forma de pensar y actuar de empresarios y directivos de empresa. Por eso observo con entusiasmo una nueva tendencia de gobernar y gestionar compañías que se aborde con una perspectiva mucho más holística. Que tenga en cuenta un vocablo tan de moda, pero tan relevante pese a ser tan manido, como la sostenibilidad. La sostenibilidad evoca e invita a pensar en términos de creación de valor con perspectiva de largo plazo y contemplando tanto los requerimientos de los accionistas como los de la sociedad en su conjunto y el medio ambiente.
Se trata de gestionar la rentabilidad del accionista, condición absolutamente necesaria pero no suficiente, y, además, la de todos los grupos de interés (stakeholders). Lo curioso del asunto es que hay evidencias empíricas (baste revisar el informe http://www.mabermejo.es/documentos/Informe_especial_liderazgo.pdf) que demuestran que la adecuada gestión de los teóricos intangibles también genera valor académico. Por tanto la óptica de la múltiple cuenta de resultados que remunera a todos los stakeholders acaba convirtiéndose en círculo virtuoso que ayuda a la deseada sostenibilidad económica. No estamos promoviendo un discurso naif y buenista sino un modelo de gestión y gobierno responsable que debe promover la creación de valor compartido.
Reflexionemos. Desatender el talento es sentar las bases para comprometer más pronto que tarde la creación de valor económico. Lo miso que ocurre con la falta de trasparencia ante clientes o con posiciones de abuso ante los proveedores o con la desatención a los problemas de la sociedad o con las acciones que comprometen la sostenibilidad medioambiental o con torpes gestiones ante los reguladores.
De otra forma, construir relaciones de parteneariado con tu entorno es crear unas bases sólidas para que los proyectos empresariales cuajen, en primera instancia, y acaben creciendo. Especial énfasis quiero poner en este post en las relaciones entre propiedad y empleados. En momentos como los actuales en que la competitividad es factor tan relevante para hacerte hueco en mercados cada día más globales y concurrido, la puesta en marcha de políticas inteligentes entre la propiedad de las compañías y sus trabajadores es de capital importancia. Hablamos de alinear intereses y estrategias. En el sector del automóvil en España encontramos prácticas para un buen benchmarking sobre este particular.
Cuando me he referido tantas veces a que muchas empresas familiares son espejo donde mirarse es porque han atendido muy bien estas demandas, si bien intuitivamente. Han cuidado a su gente, las relaciones con el entorno local donde están establecidos, su trato con proveedores y clientes. Quizás no han “empaquetado” estas políticas en memorias de sostenibilidad o de creación de valor compartido como hacen muchas grandes corporaciones siguiendo los lineamientos de entes internacionales especializados en estas cuestiones tales como Global Reporting Initiative (GRI) o International Integrated Reporting Council (IIRC). Cuestión que, por cierto, debieran hacer pues no olvidemos que, como repetía John D. Rockefeller, reputación es hacer las cosas bien y que se sepa.
Para el futuro de nuestra sociedad es relevante que esta nueva forma de entender el gobierno y la gestión de las empresas vaya cuajando. Por eso asisto con evidente satisfacción a nuevas propuestas como la reciente presentación del Global Corporation Center de IE Business School y Ernst & Young que nace con vocación de promover y generar contenidos en torno a la idea de valor compartido.
No quiero acabar sin insistir que estas tendencias no deben tener solo cabida en las grandes corporaciones sino también en tantas pymes familiares que hoy están trabajando duro para ser las multinacionales de la próxima generación. Cada día más nuestra sociedad está abogando por empresas que entiendan a idea del valor compartido y que se comprometan en ese afán. Verlo con ojos de oportunidad es lo propio de la gente emprendedora de calidad.
Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean

7
Abr

FINANCIACION NO BANCARIA PARA PROYECTOS EMPRENDEDORES

Escrito el 7 Abril 2014 por Manuel Bermejo en EMPRENDEDURISMO

Queridos emprendedores,
Dedicaremos este post a hablar de financiación no bancaria de proyectos emprendedores.
Con todas las salvedades que supone generalizar compartiré para empezar dos ideas base:
1.- Es difícil que un buen proyecto no encuentre financiación. La clave es entender qué es un buen proyecto a los ojos de un inversor. De nuevo con planteamiento general podemos decir que para un inversor un buen proyecto reúne dos características:
– Basado en una buena idea con potencial de crecer para justificar una plusvalía del inversor en su desinversión futura
-Gestionado por un excelente equipo porque las buenas ideas hay que llevarlas a la práctica a plena satisfacción. Eso es lo que marca la diferencia

2.- En la España actual se están generando muchas alternativas de financiación en fases de arranque que es donde no suele haber tanto dinero disponible porque que el dinero es tímido. Además, y hablo por propia experiencia, validar y valorar nuevas empresas con modelos altamente innovadores es muy complejo. De ahí que la mayor parte de los grandes inversores se posicionan aguas arriba.
La crisis dejó seca fuentes de financiación en capital semilla o start ups que provenían durante años de sectores públicos o “parapúblicos”. Desde las SODIS creadas en los lejanos 80 a otros actores alentados por diputaciones, ayuntamientos, cajas de ahorros,….
Pero también la crisis, vaso medio lleno, está provocando que más gente se anime a invertir en proyectos emprendedores. Una autoridad en la materia como Carlos Blanco señalaba hace poco que quienes invertían en ladrillo ahora lo hacen en start ups, y es cierto. Muchas grandes compañías no financieras han creado fondos de inversión en proyectos. El crowdfunfing llega a mover cerca de 20 millones de euros en España. Aparecen más redes de business angels. Han proliferado eventos varios para poner en contacto a inversores y emprendedores. Claro, todo con retraso atávico, pues ya en los 70 Steve Jobs iba a participar a “elevator pitchs” (recordad la escena de la película) y aquí recién lo hemos descubierto. Incluso los departamentos de acción social de las extintas cajas se están planteando que una de las mejores fórmulas de apoyar a la sociedad es a través de la financiación de proyectos empresariales que ayuden a crear empleo. Bien, pero que lo hagan con el máximo rigor y profesionalidad, como si se jugaran su dinero.
Por cierto para mí las fórmulas de te dejo dinero y luego te lo cobro en base a conceptos varios no debieran incluirse en el apartado de fuentes de financiación. Es un modelo que es difícil funcione. Si todos quieren ganar dinero antes de lo que toca, los proyectos se asfixian.
Qué haría falta para consolidar la financiación de este boom emprendedor que se vive en España? Varias cosas:
-libertad, el afán intervencionista de nuestros gobiernos penaliza. El anteproyecto de ley de crowdfunding no ayuda nada. Intervencionismo, barreras, dificultades, cortapisas…. Hay que cambiarlo y se gradece escuchen a los expertos
-promover mecanismos para que haya liquidez para los inversores. Salvo casos de altruismo, el inversor tiene la sana ambición de retribuir su riesgo con una plusvalía y hay que favorecer que esto se produzca. Un buen mercado alternativo bursátil es un mecanismo interesante porque facilita historias de éxito de inversores y esto siempre crea efecto mimético en otros. Si desde las administraciones se puede hacer algo al respecto, adelante.
Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean

4
Abr

Queridos emprendedores,

A continuación os comparto un vídeo a cerca de las denominadas empresas 5i, compañías que están siendo capaces de competir con éxito incluso en tiempos tan turbulentos como los actuales y que manejan muy bien los siguientes 5 conceptos:

1-Inteligencia de mercado

2-Innovación

3-I+D

4-Institucionalización

5-Internacionalización

5ii

 

 

 

 

 

 

 

Hasta pronto. Pese a todo, no dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean.

27
Mar

ADOLFO SUAREZ, EJEMPLO DE ACTITUD EMPRENDEDORA

Escrito el 27 Marzo 2014 por Manuel Bermejo en LIDERAZGO

Queridos emprendedores,
Suelo repetir a menudo que emprender es una actitud vital. Propia de quienes desean pasar por la vida dejando un legado. Por supuesto que la actitud emprendedora trasciende la actividad empresarial y permea la política, la sociedad y la vida ciudadana.
Con la muerte de Adolfo Suárez, se nos ha ido un EMPRENDEDOR con mayúsculas. El hombre que nos deja como enorme legado la transición desde la larga dictadura franquista a la España democrática que seguimos hoy viviendo.
Con la perspectiva que da el tiempo y su ausencia de una década debida a su enfermedad terrible, la figura de Adolfo Suárez ha ido ganando peso y consideración. El reconocimiento en su adiós ha sido es unánime, o casi. Tanto, como la dureza con que fue tratado en su época de Presidente del Gobierno. Los humanos echamos muchas veces de menos las cosas cuando no las tenemos.
Vivimos en una época de falta de valores y liderazgo, en muchos ámbitos de la vida. Características ambas de las que Suárez era un referente. Líder de enorme carisma que consiguió que lo que tenía que pasar, pasase. Y en su caso, el reto era enorme, pero ahí es donde sacan la casta las gentes emprendedoras “hayqueistas”.
Además un liderazgo con valores y principios sólidos, demostrados nítidamente con su gallarda actuación en el Congreso de los Diputados como motivo del golpe de estado del 23F.
Pero es que además aglutinó otros activos tan necesarios para la política, para la empresa, para la vida en definitiva. Altura de miras, pensar en grande, generosidad para llevar a cabo consensos, empatía y respeto por el otro….
Que me quieran menos y me voten más, decía cuando inició su andadura en el CDS. Hoy, allá donde se encuentre, estará enormemente satisfecho y orgullo del cariño y reconocimiento recogido que es lo que nos acaba quedando cuando pasa la vida y la gloria.
Han sido días especialmente tristes, donde se agolpan tantos recuerdos de tanta gente cercana y querida que ya no está entre nosotros y que conformaron esa respuesta de la sociedad civil que fue la UCD. Pero siempre nos quedarán su ejemplo y su coraje para seguir construyendo una sociedad más emprendedora, con más oportunidades y, por tanto, más libre y mejor.
Descanse en paz Adolfo Suárez y un entrañable abrazo a sus familiares.
Hasta pronto. Pese a todo, no dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean

19
Mar

PEQUEÑOS PERO AFORTUNDOS HEROES

Escrito el 19 Marzo 2014 por Manuel Bermejo en ENTORNO

Queridos emprendedores,
Recientemente me llamó mi buen amigo Ney Diaz, fundador y presidente de Intras en República Dominicana, para comentarme que aun le daba vueltas a la cabeza a mi reflexión sobre los héroes que expuse en el evento, por su firma organizado, Family Business 2013 en Santo Domingo. Me pedía que escribiese sobre ello y allá vamos.
El concepto tradicional del heroísmo tiene una fuerte componente novelesca y se ampara muchas veces en grandes gestas militares. Acude inmediatamente a mi cabeza El Cid Campeador, como arquetipo del GRAN HEROE, que hasta muerto ganaba batallas. Más cercano en el tiempo Hollywood apela en muchas de sus superproducciones a los SUPERHEROES: los Capitán América, Spiderman, Superman,…
Aparte esto, la vida nos va poniendo en contacto con héroes anónimos, héroes del día a día. Esa gente de actitud emprendedora ante la vida que vence dificultades, por ejemplo saca adelante una familia en medio de enormes dificultades y todo ello, además, con una sonrisa en el rostro. Admirable
Y en este post te quiero hablar de esos otros pequeños héroes que somos todos los empresarios y directivos a quienes nos ha tocado desempeñar responsabilidades importantes en el arranque del siglo XXI. Creo que estamos teniendo que hacer un ejercicio de adaptación al cambio brutal. Podría decirse que heroico, admirable y extraordinario por su valor y méritos que diría la RAE (Real Academia de la Lengua).
Para empezar hemos pasado de iniciar nuestras vidas profesionales en esquemas de economías más bien cerradas a vivir la apoteosis de la globalización. Una globalización que se desarrolla además si normas derivadas de una gobernanza global. Hemos tenido que asistir a la eclosión de economías como China o India, a la evolución de Latinoamérica, Oriente Medio y los tigres asiáticos o al despertar de Africa. Hemos tenido que vivir, protagonizar o sufrir el efecto de la globalización, según el prisma desde el que se mire: deslocalizaciones, relocalizaciones, . La globalización oficial además se complementa con la globalización de la calle. Todos viajamos más, estamos más conectados, y queremos lo mismo en cualquier rincón del planeta. Ya no vale con hacer las cosas razonablemente bien, ahora se busca y se espera la excelencia.
Pero por si esto fuera poco la irrupción de las tecnologías de la información lo está cambiando todo. Hemos tenido que aprender a mandar sms con teléfonos Nokia. Y luego a usar las Blackberry. Y ahora los smartphones, y el WhatsApp y lo que nos espera..
Nos hicimos de Myspace, y luego de Facebook, y de Linkedin, y de Twitter, y del Google Glass y de lo que vaya viniendo…. Con toda la inflación de contraseñas, usernames, que esto va suponiendo.
Pero es que además vivimos en una sociedad mucho más demandante y exigente con sus empresas. Y hoy hablamos de la V Cuenta de Resultados porque ya no es suficiente con remunerar al accionista sino que hay que buscar la rentabilidad de los stakeholders.
Caen empresas que fueron míticas cuando empezamos nuestra carrera profesional como Arthur Andersen o Kodak. Aparecen modelos de negocio muy disruptivos, como todo el fenómeno low cost por no hablar de las cacareadas redes sociales.
Toda la actividad se desarrolla en un ambiente de clientes nada pacientes, ni siquiera en el sector médico, sino cada día más exigentes
Como las empresas cada vez se organizan mas en redes de cooperación también hemos tenido que aprender a poner en práctica el liderazgo compartido. Esto es, la gestión de personas e intereses sobre los que no tienes relación jerárquica.
Sin olvidar que nos toco aprender, y poner en acción, la responsabilidad social corporativa, ERPs, CRMs,… Y últimamente la diplomacia corporativa, el neuromarketing o el liderazgo positivo, etc etc etc
Y gracias en los avances en tecnologías de la información y la comunicación, la disponibilidad alcanza ya las 24 horas y los 365 días al año.
En suma, vivimos en una sociedad cada día más diversa, poliédrica, compleja, llena de incertidumbres,…. Y todo esto en los apenas 14 años que llevamos de siglo XXI. Hoy, Gardel, no podría seguir entonando aquello de que ”20 años no es nada“.
Quiero pensar que cuando los antropólogos estudien esta época valoren a los pequeños héroes que nos toco lidiar con tanta revolución/evolución en tan corto espacio de tiempo. Sera la pequeña recompensa por tanto esfuerzo, tanta arruga, tantas canas o tanta presbicia comprometida en la gestión del cambio.
Ah!! No me olvido que nada de quejas, nada de “esqueimos”. Si tras esta larga crisis conservas empleo y/o empresa eres un privilegiado. Algo habrás hecho bien, amen una pizquita de buena suerte que siempre ha de estar de tu lado, Sigue así, pequeño héroe.
Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean

13
Mar

UNA VISION FUTURISTA DE LA EMPRESA FAMILIAR
Queridos emprendedores y familias empresarias,
Cuanto más convivo con familias empresarias y analizo el entorno, más claro tengo que el concepto de la empresa familiar debe evolucionar para adaptarse a una realidad nueva. Vivimos en una sociedad en cambio permanente en la que, lo que permanece estable, es el cambio. Una sociedad en la que cambian los paradigmas. Una sociedad tremendamente impactada por la creciente globalización y por el desarrollo de internet y las tecnologías de la comunicación. Una sociedad en la que una pyme de 50 personas llamada WhatsApp amenaza a las grandes corporaciones telefónicas del mundo y por la que se pagan la friolera de 14.000 millones de Euros. Una sociedad donde para la banca es Google la gran amenaza. Y una sociedad mucho más sensible a prácticas perniciosas contra el medio ambiente o contra la falta de trasparencia o contra la corrupción. Por eso abogo por una “Empresa Familiar 2.0.”. Un concepto mucho más abierto y flexible para las familias empresarias en un mundo en el que se imponen las redes de cooperación frente a rígidos organigramas que agrupan silos de incomunicación.
La empresa familiar tradicional ha sido muy endogámica y poco dada a establecer conexiones con el entorno. Muy cerrada a la entrada de socios de cualquier índole. Hoy creo que ese modelo no va a funcionar. Cualquier organización está construyendo esquemas organizativos en red para atender las demandas de estos nuevos escenarios. No es difícil imaginar empresas familiares que, desde su holding de cabecera, aborden diferentes proyectos. En algunos con socios locales que ayuden a desarrollar más fluidamente la expansión internacional, en otros con socios inversores para aprovechar estrechas ventanas de oportunidad. Armando globalmente su cadena de valor, y con equipos globales y diversos. Con estructuras mucho más institucionalizadas y con presencia activa de consejeros independientes.
Por otro lado, se impone también un espíritu más abierto para facilitar que los miembros de la familia también emprendan de manera que coincidan en el proyecto fundacional pero puedan abordar otros. La vaca del negocio tradicional, salvo en excepciones, difícilmente puede dar leche para todos a medida que la familia se multiplica.
Las familias empresarias deben abanderar procesos de gestión del cambio para reposicionarse en este tiempo nuevo y así estar en condiciones de trascender a sus fundadores y hacer realidad el sueño de continuidad que da sentido a estas organizaciones.
Estoy hablando de procesos que demandan visión estratégica y fuerte liderazgo para situar en su justo lugar todas las piezas del puzzle. La gestión del cambio no conoce atajos, es tarea trascendente pero de lluvia fina.
La familia empresaria precisa iniciar entre sus miembros una conversación estratégica a fin de sentar bases sólidas para su presente y, sobre todo para su futuro. Dónde estamos y dónde queremos llegar. Qué queremos ser y qué no queremos ser. Sin ese proceso de reflexión compartida, todas las herramientas que se pueden poner a disposición del proyecto será papel mojado. Estoy hablando de emprender un proyecto con alcance holístico que va muchísimo más allá que redactar un protocolo de familia.
Con visión amplia sugiero al lector este modelo de doble derivada

Una empresa familiar es un proyecto y unos valores compartidos. Sin esa hoja de ruta bien definida es complejo avanzar alienando intereses. No empecemos la casa por el tejado. Sentemos las cuestiones clave que forman parte de la singularidad de la empresa familiar: proyecto, valores, reglas de convivencia. A partir de ahí establezcamos órganos de gobierno de familia y negocio para que desde cada ámbito se defina un plan estratégico y se vigile su cumplimiento.
Resuelta esta primera derivada toca poner el foco en el negocio. Implantar a satisfacción la estrategia definida, con el apoyo de la familia propietaria. Orientación al crecimiento y puesta a disposición del proyecto de los recursos que éste demanda. Todo con mucha coherencia.
En suma, hay que migrar estilos y modelos de dirección y relación, haciendo primar mucho más aspectos como los siguientes:
-Visión, para anticipar tanto aspectos relevantes en la gestión de los asuntos de familia como en los retos de negocio. Esto exige recursos, tiempo y establecimiento de las correspondientes atalayas de reflexión estratégica para facilitar la cohesión familiar y el crecimiento rentable de las actividades empresariales.
-Comunicación: mi experiencia es que a las familias empresarias españolas, y latinas en general, nos cuesta comunicar sobre los temas trascendentes. No abordamos en profundidad las cuestiones críticas por más que resulten espinosas. Hay que cambiar radicalmente esta actitud. Hay que crear mecanismos de comunicación abierta, trasparente, constructiva.
-Practicar el verbo compartir: tener socios, profesionalizar la gestión o el gobierno, crear espacios para la reflexión, acudir a expertos, o desarrollar alianzas estratégicas obliga a un estilo de liderazgo y gestión en el que prime el espíritu de diálogo, consenso. La ejemplaridad como principal activo del líder. Y no el mero ejercicio del mando por el mando. Se trata de establecer relaciones de partenariado.
Las “empresas familiares 2.0.” conjugarán sabiamente los valores tradicionales, que les han permitido consolidar un proyecto sólido, con las innovaciones necesarias para su adaptación a entornos distintos y complejos. Y más que nunca serán conscientes de la necesidad de contar siempre al frente con un verdadero líder emprendedor y desarrollar una fuerte cultura emprendedora.
Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean

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