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22
Dic

DEL LIDERAZGO UNIPERSONAL AL LIDERAZGO DE EQUIPOS

Escrito el 22 Diciembre 2013 por Manuel Bermejo en LIDERAZGO

Queridos emprendedores,
Ya sea en una start up, en una empresa familiar media o en una gran corporación, lo que un líder emprendedor debe tener claro es que un proyecto ganador se vertebra aglutinando todas las capacidades que se demandan para llevarlo a la práctica con éxito. Muchas desde luego las aporta el propio líder o el equipo líder pero seguramente otras haya que buscarlas fuera. La sociedad del cambio demanda tantas y tan sofisticadas competencias que muchas veces exceden las que poseen los promotores. Por muy competentes y laboriosos que sean. Razón por la que si analizas fenómenos emprendedores de éxito, siempre cuentan como factor común la atracción de tanto talento como sea necesario. Es obvio, que la tipología de talento que puede requerir un proyecto de comercio electrónico puede ser muy diferente de la requerida para expandir mediante franquicias un negocio maduro de restauración fast food. Pero en todos los casos el nombre del juego es sumar talento. A más talento, más competitiva es nuestra empresa.

La Gente Emprendedora de Calidad (GEGQ) no desarrolla esta tarea de construcción de equipos desde la frialdad de una recomendación de manual. Lo hacen porque tienen el firme convencimiento de que deben rodearse de gente capaz. No pasa nada porque sean hasta más brillantes que uno mismo. Y saben también que, por encima de modas y planteamientos políticamente correctos, la diversidad es un gran activo en la formación de equipos porque enriquece el proyecto.

El comportamiento que he visto en la GEGQ en relación a la construcción de equipos es de una gran generosidad. Para crear ambientes sanos, inspiradores, retadores. Para sacar lo mejor de cada cual.

La GEGQ acaba convirtiéndose en líder de líderes facilitando que los mensajes permeen hacia abajo y lleguen a todos los rincones de la organización, por grande que ésta sea. No olvides que los cambios en las empresas para que tengan verdadero impacto deben ir de arriba hacia abajo. Lo contrario de las revoluciones en los países, que emanan de abajo hacia arriba. Porque no es frecuente que el mandatario de turno se haga a sí mismo el harakiri.

Las grandes organizaciones han trascendido a sus referentes, morales y de negocio. Esto solo puede conseguirse porque han sido capaces de construir equipos. Los proyectos basados en una única persona pueden ser extraordinarios pero no sostenibles y escalables. Así que, aun a fuerza de resultar verdaderamente pesado, te insisto una y mil veces en la transcendencia de trabajar duro para construir equipos competentes. Para pasar del liderazgo unipersonal al liderazgo de equipos.

Una vez armado el equipo, hay que asegurar que existe el necesario alineamiento estratégico. El manido, pero tan vital, remar en la misma dirección. No hay otra fórmula de conseguirlo que con total convencimiento y con mucha comunicación, comunicación y comunicación. Muchas de las cuestiones que tratamos con nuestros equipos exigen estrategia de lluvia fina. Convencer exige tiempo. De ese tiempo de especial calidad. Litros de saliva. Imponer es rápido pero de dudosa eficacia. Tanto, cuanto más competente es tu equipo de colaboradores.

Con tus equipos tienes asimismo que gestionar el compromiso. La GEGQ consigue que se genere orgullo de pertenencia. En el deporte encuentras múltiples ejemplos de equipos excepcionales cuando, además del talento, tienen compromiso con los colores porque han salido de la cantera. Son casi imbatibles. Ofrecen un rendimiento del 120%. Ese plus que genera el compromiso. Que te permite dar el salto de calidad hacia la excelencia. Para alcanzar este estatus vas a tener que llegar a múltiples pactos con las personas que te rodean. Buscar esquemas gana-gana. Corresponsabilizar a tus ejecutivo.

En definitiva, la gestión de personas va a demandar a la GEGQ un estilo que suelo definir como de “palo y zanahoria”. Es decir, por supuesto exigir, y mucho. Pero, por otro lado, dar los medios a tu gente para que puedan cumplir su tarea. Apretar pero también ayudarles a desbrozar el camino: controlar, desarrollar y guiar. Con este proceder estamos sentando las bases para crear equipos de alto rendimiento.

La GEGQ genera condiciones para que toda la energía potencial de las personas se ponga a disposición del proyecto. Sin distracciones ni poniendo más piedras en el camino que las que surgen en este mundo tan competitivo. Las batallas, si me permites la expresión, se libran fuera. Dentro de casa debes sentir el confort del hogar. No debe haber espacio para las ineficiencias, los egoísmos, las envidias y otras miserias humanas. Por el contrario, se trata de motivar para sacar lo mejor de cada cual, a nivel profesional pero también humano. Más aún. Cada vez hay más expertos, entre los que me encuentro, que demandan al líder emprendedor cuidar de la felicidad de su gente. Te puede parecer un planteamiento naif pero es muy contundente. La gente feliz rinde más.

La GEGQ lidera y crea líderes. Consigue que, lo que tiene que pasar, pase. Sin perder un ápice de autoridad, no practica el ordeno y mando como recurso habitual en la gestión de sus equipos. Convence más que impone. Con comportamiento ejemplar, sobre todo, fórmula inigualable para adherir voluntades a la causa. Ahora bien, esto no significa que deje de ser muy severo con la ineficacia. Por eso la GEGQ es tolerante y comprensiva en términos de gestión de recursos humanos. A cambio de ser muy exigente con el cumplimento de objetivos. Tolerancia y exigencia deben ser compatibles en el vocabulario de la GEGQ.
Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean

30
Nov

Queridos emprendedores
Un emprendedor familiar debe ser consciente que, por el simple hecho de serlo, va a convivir con una serie de singularidades que conviene conocer y prevenir. Un relevante número de fracasos de la empresa familiar ha ocurrido por conflictos que surgen precisamente de una inexistente o deficiente política de atención a estas singularidades. Probablemente la causa de esto es que durante muchísimos años los empresarios de familia solo estaban pendientes, y vaya mérito por cierto, de sacar adelante su negocio. Tiene su lógica si advertimos que una gran parte de nuestro actual tejido empresarial ha sido creado por personas hechas a sí mismas.
La empresa familiar del siglo XXI ha experimentado enormes cambios en relación a sólo unas pocas décadas atrás, que es cuando desde la academia y la consultoría se empezó a tratar de manera consistentes este fenómeno. En estos tiempos, por un lado, los miembros de familias empresarias están más concienciados que nunca de los retos que deben abordar y han tenido la oportunidad de recibir educación general y específica en materia de gestión de empresas familiares como nunca antes había sido posible. Pero, por otro, los mercados se han sofisticado extraordinariamente por razones como la globalización, la creciente competencia, el gran dinamismo o el impacto de las nuevas tecnologías.
En este contexto siempre he invitado a las empresas familiares a dirigir sus estrategias hacia sucesivas posiciones de liderazgo en los sectores en los que compiten. Porque, al fin y al cabo, el liderazgo ofrece confort. Todos los stakeholders suelen preferir tratar con empresas líderes. Especialmente estoy pensando en ese talento que siempre vamos a necesitar para hacer crecer los proyectos. Semejantes estrategias suponen para la empresa familiar un extraordinario desafío. Pero no nos dejemos llevar por pensamientos “esqueistas”. Se puede, ser empresa familiar y además desarrollar una estrategia conducente a obtener una posición de liderazgo en la industria. Claro que esto exige altas dosis de inteligencia, arrojo, ambición, perseverancia, honestidad , visión, anticipación al cambio, generosidad, coherencia, rigor, o pasión. En suma, ser un verdadero emprendedor familiar.
Mi aproximación es que nada tan retador como cooperar al desarrollo de una empresa familiar. La dueñez bien ejercida aporta enormes ventajas que el talento sabe bien apreciar. Por tanto, nada tan potente como una empresa familiar. Una empresa familiar tiene nombre y apellidos, y a partir, de ahí los valores de una familia.
Creo que hoy muchas familias empresarias están en una nueva etapa. Han consolidado sus negocios y ya están suficientemente concienciadas de los riesgos potenciales que supone el mal manejo de las singularidades del binomio empresa y familia. El éxito futuro pasa por el tránsito del negocio familiar, de manejo poco sofisticado, y que trabajaba en escenarios de economía más cerrada y, por tanto, de competencia limitada, a la empresa que debe crecer para asegurar su presencia, viabilidad, rentabilidad y para ello apela a diferentes estrategias, que es gestionada de manera muy rigurosa e institucional, que compite en mercados abiertos, complejos y cambiantes y que definitivamente aspira a posiciones de liderazgo en su industria.
También el incremento de la familia aconseja hacer crecer los negocios para crear condiciones razonables de preservación de la armonía familiar. En este sentido, se me antoja crítica la gestión emprendedora para asegurar que la empresa gane en dimensión y rentabilidad, fortaleciendo de esta manera su posición competitiva.
Abogo, por tanto, por la empresa familiar líder que atiende sus retos de negocio y de familia dotándose de reglas claras, sistemas de gobierno eficaces para la familia y el negocio, estrategias para trabajar en la línea de un crecimiento sostenible y rentable, que se cohesiona en torno a valores y proyectos compartidos, que innova para adaptarse a un tiempo nuevo y que no duda en dotarse de los recursos, humanos y económicos, necesarios para implantar su estrategia con éxito. Una gestión integrada que va más allá de la firma de un protocolo, herramienta tan de moda hoy y que tampoco supone una pócima mágica por sí sola.
Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean

25
Jul

Queridos emprendedores,
Hablaba hace unas semanas del concepto de “empresa familiar 2.0.”. Repito algo que ya comentaba entonces. Cuanto más convivo con familias empresarias y analizo el entorno, más claro tengo que el concepto de la empresa familiar debe evolucionar para adaptarse a una realidad nueva. Vivimos en una sociedad en cambio permanente en la que, paradójicamente lo que permanece estable, es el cambio. Una sociedad en la que cambian los paradigmas. Una sociedad tremendamente impactada por la creciente globalización y por el desarrollo de internet y las tecnologías de la comunicación.
La empresa familiar tradicional ha sido muy endogámica. Poco dada a establecer conexiones con el entorno. Con escaso entusiasmo por atraer talento fuera del círculo familiar o de confianza. Eran organizaciones que giraban entorno a la figura de un líder fundacional muy carismático. El estilo de dirección combinaba muchas veces ferocidad con paternalismo
Las empresas familiares que hoy están triunfando operan de una manera muy diferente. Se han abierto al mundo. Acuden al mercado en busca de directivos que complementen capacidades internas. Se asocian con empresas locales para desarrollar más fluidamente la expansión internacional. Incluso acuden a socios inversores para aprovechar estrechas ventanas de oportunidad que demandan inyecciones de capital intensas. Arman globalmente su cadena de valor. Con estructuras mucho más institucionalizadas y con presencia activa de consejeros independientes o asesores.
En estos escenarios los estilos propios del hiperliderazgo deben, creo honestamente, evolucionar. Empezando por la necesidad de atraer/interesar a los miembros de la propia familia por el proyecto. Y en particular a la generaciones continuadoras.
Por tanto creo que hay que desarrollar en primera instancia estilos en los que prime la comunicación. Mi experiencia es que a las familias empresarias latinas, en general, nos cuesta comunicar sobre los temas trascendentes. No abordamos en profundidad las cuestiones críticas por más que resulten espinosas. Hay que cambiar radicalmente esta actitud. Hay que crear mecanismos de comunicación abierta, trasparente, constructiva.
Hay que practicar el verbo compartir: tener socios, profesionalizar la gestión o el gobierno, crear espacios para la reflexión, acudir a expertos, o desarrollar alianzas estratégicas obliga a un estilo de liderazgo y gestión en el que prime el espíritu de diálogo, consenso. La ejemplaridad como principal activo del líder. Y no el mero ejercicio del mando por el mando. Compartir es palabra clave en la gestión de la “empresa familiar 2.0.”
Hay que poner en valor la cultura del mérito. Tomar decisiones desde el racional. No perdernos en absurdos e interminables debates de “hablar por hablar”. Establecer métricas.
Y finalmente hay que crear una fuerte cultura emprendedora. El carácter emprendedor debe ser sostenible en el tiempo, debe trascender al fundador
En este triste día para las víctimas del accidente ferroviario en Santiago mi recuerdo y solidaridad.
Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean

20
Jul

¿LIDERAZGO O CARISMA?

Escrito el 20 Julio 2012 por Manuel Bermejo en LIDERAZGO

Queridos emprendedores,
Lo mejor que le puede pasar a una empresa familiar es contar en todo momento al frente con un líder y, aún mejor, si es un líder emprendedor.
Particularmente defino al líder como la persona que consigue que lo que tiene que pasar, pase. Esa habilidad le permite aglutinar en torno a sí a personas, proyectos e ilusiones. Esto se puede conseguir con muchos estilos. Hay líderes tranquilos (Del Bosque), líderes menos tranquilos (Mourinho), líderes de alto diseño (Guardiola),…..
Por desgracia no me salen ejemplos de líderes actuales en la vida pública. Liderar implica, entre otras cosas, visión de futuro y anteponer intereses cortoplacistas a proyectos de largo alcance. Mirar lejos y pensar en grande que recomendaba Ortega y Gasset. Por ejemplo, Merkel, Zapatero o Rajoy han demostrado todo lo contrario. No ver más allá de las siguientes elecciones. Seguramente en la UE y en España estamos como estamos, por eso.
Muchas veces confundimos carisma con liderazgo. Creo que son cosas diferentes. El líder carismático, me refiero ya al ámbito empresarial, llega más fácil a sus equipos y, eso, puede suponer una ventaja para que lo que tenga que pasar, pase. Pero sin carisma también se puede liderar. Hay que buscar y trabajar otras vías alternativas para convencer a los colaboradores.
También vivimos tiempos que demandan liderazgos de equipos. Sin construir equipos de líderes no se puede desarrollar un proyecto sostenible, con continuidad, tal como se ambiciona en la empresa familiar. Todo un reto para muchas compañías familiares. Crear una guardia pretoriana de líderes que ayuden a transmitir los mensajes por cada rincón de la organización. En la empresa, los cambios suelen gestarse de arriba hacia abajo, justo lo contrario que las revoluciones que emanan del pueblo para arriba.
Liderar, al fin y al cabo, es mandar con inteligencia, sin que se note casi. Construyendo una visión compartida. Siendo ejemplar, coherente, respetuoso. Desgastando mucho el oído para dedicar muchas horas a escuchar y también gastando litros de saliva para comunicar muchísimo. Liderar a golpe de email es una utopía, al menos, por ahora.
Hasta la próxima, tratad de ser muy felices y espero vuestros comentarios

19
May

LIDERAZGO EMPRENDEDOR

Escrito el 19 Mayo 2010 por Manuel Bermejo en LIDERAZGO

Queridos emprendedores,

Emprender es una actitud ante la vida. Traigo a colación un gran protagonista de la reciente actualidad deportiva para ilustrar lo que les quiero compartir: Josep Guardiola.

Tras la conquista de su segunda liga  la figura de Pep vuelve a ser públicamente  reconocida.

Más allá de la lectura en clave futbolera, Guardiola encarna los valores propios del líder emprendedor, tan necesario en la empresa familiar:

–          Tiene visión y proyecto estratégico: en dos años el Barça ha superado una crisis deportiva e institucional para convertirse en un referente con un claro estilo dentro y fuera de la cancha

–          Gestiona con valores claros: el equipo es más importante que el individuo, el estilo de juego no se pierde en ningún momento, siempre se apuesta por jóvenes,…

–          Crea relaciones de largo alcance con su entorno: es difícil oírle hablar más de rivales o árbitros, siempre actúa con corrección y hasta elegancia

–          Innova: dando oportunidades a los chicos jóvenes de la cantera, modificando patrones de juego, gestionando de forma creativa al grupo

–          Construye  quipo como un sumatorio de capacidades necesarias para llevar al éxito la estrategia

–          No se viene abajo con las primeras adversidades: empezó su primera la liga perdiendo con el humilde Numancia o ha superado el golpe de la eliminación con el Inter en semifinales de Copa de Europa

–          Tiene sucesores: Puyol, Xavi, Valdés, Iniesta, Messi, Busquets, Pedro, Bojan,….

Y por poner un poco de picante futbolística: en la acera de enfrente, ¿qué?

Ojalá el futuro nos de la oportunidad de conocer más líderes emprendedores que borren del mapa la infausta herencia de los aborrecibles especuladores.

Hasta pronto, sed muy felices que es lo verdaderamente importante y espero vuestros comentarios!!

Hasta pronto, sed muy felices que es lo verdaderamente importante y espero vuestros comentarios!!

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