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EL FOLLON DE LOS GULLON

Escrito el 9 septiembre 2010 por Manuel Bermejo en RETOS DE FAMILIA DE LA EMPRESA FAMILIAR

Queridos emprendedores,  

Me piden algunos adeptos al blog un comentario sobre los problemas de la empresa española Galletas Gullón que en estos últimos días están inundando las páginas de medios de comunicación económicos y hasta generalistas

Para los menos familiarizados con la situación comentaré que, según la información que aparece publicada en varios medios,  Galletas Gullón es una empresa familiar  en cuarta generación que se crea en 1892 en Aguilar de Campoo (Palencia), y produce 102 millones de kg de galletas al año lo que le convierte en una de las mayores galleteras de Europa, factura unos 100 millones de euros y da empleo a 800 personas.

Hace 27 años falleció en un accidente de tráfico José Manuel Gullón, Presidente y alma mater de la empresa, y su esposa Mª Teresa Rodríguez, hasta entonces ama de casa y madre de 4 hijos pequeños, se hizo cargo del negocio. En 1.986 fichan a un director general externo, Juan Martínez Gabaldón, que hizo crecer en gran manera el negocio pasando la cifra de beneficio de 3 a 10 millones de euros en un decenio.

Con el eje de la disputa puesto en el director general externo que cuando fue despedido cobraba 1,6 millones de euros al año y posee un 16% de acciones de la compañía en la organización se inicia una guerra entre madre e hijos. Este conflicto alcanzó su cota máxima cuando la semana pasada Mª Tersa Rodríguez, ex Presidenta de la empresa y dueña del 55,29% de sus acciones, celebró (véase foto adjunta) una junta extraordinaria en su coche estacionado en el parking de la empresa puesto que sus hijos la denegaron el acceso a las oficinas. Estaba acompañada por Martínez Gabaldón, ex director general, la notaria Encarnación Rodríguez y su hija Lourdes Gullón (3,86% de acciones). En esa Junta la viuda de Gullón fue nombrada administradora única y se cesó como consejeros a sus tres hijos varones y a sus dos hermanos. El resto de implicados en el caso son los tres hijos varones de Mª Teresa: Rubén, actual Presidente, Félix, Director General, y Hernán, Director de Logística.

Debo reconocer que me disgusta especialmente que conflictos empresariales y familiares salten a la opinión pública. Creo que es negativo para sus protagonistas y para la resolución de los mismos. Pero es que además dan una mala imagen de la empresa familiar. Por desgracia, son situaciones excepcionales como ésta la que despiertan la atención de la prensa y no seguramente el caso de miles o millones de familias empresarias que pelean por sacar adelante sus negocios en esta situación de crisis internacional, que ponen en juego su patrimonio, que hacen sacrificios extremos en el orden económico o personal,…

Dicho lo cual, y sin más información que la publicada, este caso contiene varios de los ingredientes que confluyen en situaciones de conflicto de negocios de familia si es que no se gestionan bien. La diferencia no sólo generacional sino también de formación entre la madre y los hijos es posible que haya generado situaciones de falta de entendimiento que se han podido iniciar en asuntos de negocio (estilo de dirección, visión estratégica, herramientas de gestión,….) y quizás haya podido luego permear al terreno familiar. El papel jugado por el Director general externo, que es cierto ha hecho una labor extraordinaria de crecimiento,  pero que en un momento dado puede ser visto por los hijos como una amenaza de cara a la sucesión. La falta de definición clara de políticas de compensación. Las divergencias propias de la coexistencia de tres hijos varones, alineados contra su madre, y una hoja alineada con la madre. La falta de un esquema claro de transición generacional. La desaparición temprana del líder. En suma, afloran conflictos de intereses puesto que cada cual ve la película sólo bajo su prisma.

Disculpadme por repetirme pero siempre saco la tripleta de actitudes  para gestionar negocios de familia: altura de miras, generosidad y lealtad. Mi primer consejo es ponernos de acuerdo en el plan y el papel de todos los actores implicados en ese plan. La creación de falsas expectativas es terrible y eso se evita con una comunicación transparente abierta y clara. Es fácil pensar que un directivo ajeno que ha llevado a cotas extraordinarias de crecimiento una empresa pueda pensar que su compensación deba ir más allá de un buen salario de mercado. Como también es fácil asumir que un hijo que lleva toda la vida trabajando en el negocio desde abajo, combina experiencia con formación académica, ha hecho por todo ello enormes sacrificios aspire a liderar el negocio. También es muy factible que una madre sienta que sus hijos tienen prisa por ostentar el poder mientras que los hijos sienten que su hora ya ha llegado y que están más preparados que su madre para abordar el futuro de la empresa. Y cómo no imaginar a la hija tomando partido por su madre en caso de percibir un ataque.

Los seres humanos somos complejos y, por desgracia, tendemos a sacar muchas veces lo peor de nosotros mismos en las situaciones duras. Muchas de estas cuestiones se pueden evitar trabajando con las familias para ponerlas en una misma longitud de onda en cuanto a conocimientos y valores, organizando de forma muy rigurosa e institucional el gobierno de la familia y de la empresa, velando por la separación entre familia y empresa, apoyándose en consejeros externos que aportan experiencia, racionalidad y mirada fría ante los problemas, y alcanzando acuerdos para planificar con anticipación esas singularidades de la empresa familiar que a veces afloran y causan problemas muy serios cuando no son conveniente tratadas tal como nos revela este caso.

Ojalá esta familia, tan admirable por emprendedora, resuelva para bien sus cosas. Tomemos nota los demás y, si no lo hemos hecho aún, pongámonos manos a la obra para prevenir antes que curar.

Hasta pronto, sed muy felices que es lo verdaderamente importante y espero vuestros comentarios!!….

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